سه‌شنبه 2 آبان 1396 - 14:53
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

نظام پيشنهادات

 

سيد داوود تديني
مسئول اطلاع رساني كارگروه نظام پيشنهادها

 

مديران محترم و گرامي: توجه، توجه!

 

محبوب ترين كارها نزد خداوند كاري است كه دوام و استمرارش بيشتر باشد اگر چه كوچك و اندك باشد.

پيامبر اكرم(ص)

چون نمي دانيد فردا موقعيت شما در سازمان چه خواهد بود، «همواره قول هاي كوچك بدهيد و به آن پايبند بمانيد.»

جهت دستيابي به شاخص هاي اندازه گيري سرمايه هاي انساني بايد به اين گونه پرسش ها پاسخ داد:

آيا مي دانم هنگام كاركردن از من چه مي خواهند؟

آيا منابع و ابزار درست انجام دادن كار را در اختيار دارم؟

هنگام كار، همواره فرصت و اختيار دارم تا آن را به بهترين وجهي كه خود مي دانم، انجام دهم؟

در خلال هفته گذشته، از كارهاي خوب من تقدير شده است؟

سرپرست، در محيط كار، به شخصيت انساني من توجه دارد؟

در محيط كار كسي هست مشوق رشد و پيشرفت من باشد؟

در محيط كار كسي به ديدگاه هاي من اهميت مي دهد؟

آيا رسالت و هدف سازمان، احساس مهم بودن شغلم را در من زنده مي كند؟

آيا همكارانم به انجام كار باكيفيت متعهدند؟

در محيط كار، كسي را به عنوان بهترين دوست خود برگزيده ام؟

در شش ماه گذشته، كسي در محيط كار، درباره پيشرفت من سخني گفته است؟

آيا سال گذشته، در محيط كار فرصت هايي براي يادگيري و رشدم فراهم آمده است؟

بسياري عقيده دارند «كاركنان استخدامي» ماندگارترند، ولي پژوهش نشان داده كه مسئله ماندگاري افراد در سازمان، پيچيده تر از اين تصور همگاني است. كاركنان، مديران بي كفايت را ترك مي كنند نه سازمان ها را. كاركردن با مدير توانا و باكفايت در يك سازمان ناكارآمد، بهتر از همكاري با مديري بي كفايت در سازماني مدرن، نو و برخوردار از فرهنگ «كارمندمحور» است. نقش مدير اين است كه با نفوذ به درون هر فرد، هوشمندي ويژه او را به عملكرد تبديل كند.

مدير بايد چنين وظيفه اي را نسبت به فرد فرد كاركنان انجام دهد. با تك تك كاركنان بنشيند، بپرسد، گوش فرادهد و باهم كار كنند. تكرار مداوم اين گونه نشست هاي چهره به چهره، نقشي است كه به كاركنان نيرو مي بخشد.

مديراني كه براي «تجربه» مقام ويژه اي قائلند بيشترين توجه را به سابقه داوطلبان جوياي كار دارند، به چكيده شرح حال (زندگينامه) توجه مي كنند و با دقت به مطالعه نام سازمان هايي كه كار كرده اند و زمان و شغل هايي كه در اختيار داشته اند، مي پردازند. اين گونه گذشته آنان را پنجره اي به سوي آينده به حساب مي آورند. بعضي از مديران دل به آگاهي و دانش مي بندند. بر اين باورند كه اگر كارمند باهوش باشد، از عهده هركار برمي آيد. افراد باهوش براي انجام هر كار راهي مي يابند كه از راه هاي ديگران بهتر است. از اين رو، هنگام گزينش افراد، به درخواست ها و شرح حال و گذراندن دوره هاي دانشگاهي با نمره بالا، بيشتر توجه مي كنند. مديران برجسته مي پذيرند كه تجربه مي تواند درس هاي ارزشمندي به همراه داشته باشد، آگاهي يك موهبت است ولي اراده پرتوان (كه مديران بزرگ به آن عنوان هوشمندي مي دهند) آموختني نيست. فرزانگان سنتي در اين نقطه درجا مي زنند. فراموش مي كنند كه هوشمندي هاي گوناگون ديگري نيز وجود دارد و هوشمندي راستين برتر از تجربه و اراده، براي اجراي هرنقش عالي و برجسته ضروري است.

بهترين مديران آناني هستند كه مي توانند شعله هايي از هوشمندي نهفته در كاركنان را شناسايي كنند، سپس آن را در نقشي قرار دهند كه اين هوشمندي به درستي و موثرتر بروز كند.

مديران برجسته مي دانند كه همه دست اندركاران اجرايي يك نقش را نمي توان وادار ساخت كه دقيقا از يك راه بروند. مي دانند تا چه اندازه مي توان، روش ها، نيازها و انگيزه هاي متفاوت كاركنان را تعديل و همخوان كرد.

برخي از مديران اسير بي اعتمادي بنيادين در نهاد خود هستند. حتي پس از گزينش افراد با هوشمندي مناسب به آنان اعتماد نمي ورزند. اين بي اعتمادي زاييده يك ناامني ديرپا، يا ناشي از آموزش و نتيجه گيري از چنين ديدگاه هايي است كه مي گويد: «انسان موجودي خودخواه است. بسياري از آنان به هردليل همين كه فرصت يابند، مرزها را مي شكنند.» اين گونه مديران بي اعتماد به آساني نمي توانند كاركنان را در گزينش راه خود به سوي هدف و عملكرد مورد نظر سازمان آزاد بگذارند.

و من الله التوفيق و عليه التكلان

 

چهارشنبه 8 تير 1390 - 9:45


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری