دوشنبه 1 بهمن 1397 - 19:28
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

كتاب

 

م رستمي

 

فنون مديريت نوين (آنچه مديران عصر جديد بايد بياموزند)

 

فنون مديريت نوين (آنچه مديران عصر جديد بايد بياموزند)

به اهتمام دكتر مجيد كردرستمي، دكتر محمدابراهيم اشكناني

شركت چاپ و نشر بين‌الملل

نوبت چاپ: اول 1388

اين كتاب با رويكردي عملياتي نوشته شده است. فنون مديريت نوين برگرفته از تجربه نگارندگان در مسير آموزش و پژوهش در حيطه سازمان‌هاي دولتي و غيردولتي است.

در اين مجموعه مؤلفان كه از پايه‌گذاران نظام تحول اداري در كشور مي‌باشند، سعي وافري در نهادينه‌سازي فرهنگ مديريت و بهسازي سازماني داشته‌اند و خواسته‌اند با رويكردي عملياتي و با عنايت به تجارب عملي و نظري در اين راستا عمل نمايند.

از آنجا كه مهم‌ترين عامل در مسير اجراي موفقيت‌آميز اين فنون، همانا مفهوم‌سازي و ايجاد بستر فرهنگي مي‌باشد، بدين لحاظ در اين كتاب با تأكيد بر فرآيندها تلاش شده است مباحث آن در بيست و سه فصل به رشته تحرير درآيد.

اين فصل‌ها از مهم‌ترين مباحث مديريت نوين است كه فراگيري آن براي همه مديران ضروري است مباحثي چون تصميم‌گيري و فنون آن، مديريت مبتني بر عملكرد، رفتار سازماني، مديريت ارتباطات سازماني، مديريت منابع، مديريت فكر، بهره‌وري، مديريت كيفيت جامع، مديريت پروژه، فناوري اطلاعات و ارتباطات، مديريت ارتباط با مشتري و...، مهم‌ترين مطالب اين نوشتار را شامل مي‌شود.

همواره در وادي مديريت، اخذ تصميم‌هاي خوب را كليد رمز موفقيت سازمان انگاشته‌اند. اما اين تلقي زماني نمود پيدا مي‌كند كه تصميم‌هايمان با حداقل ريسك و خطر همراه و فوايد و منابع آن بيشتر از زيان‌هاي احتمالي باشد. تصميم‌گيري‌هاي بهينه به ما اين توانمندي را مي‌دهد كه با اعتماد بيشتر در خصوص موفقيت سازماني و ارتقاء كارآيي كاركنانمان نظر دهيم. مهم‌ترين مقوله در بحث تصميم‌گيري‌ها غالباً مشكل يا مسئله به شيوه‌اي درست و عقلايي است. مسئله اگر به خوبي تعريف شود، احتمال تغيير، جابه‌جايي و اصلاح تصميم‌ها نيز غالباً كمتر به وقوع مي‌پيوندد.

در مقاله اول موضوع تصميم‌گيري از دو منظر بررسي مي‌شود كه منظر اول فنون اخذ تصميم و اين كه هر يك از اين فنون اخذ تصميم چه كمكي براي تصميم‌هاي كليدي ارائه مي‌دهند. اين بعد غالباً در بحث درخت تصميم به اوج خود مي‌رسد، زيرا تصميم‌ گيرنده به طور عملي با راهكارهاي متفاوت آشنا مي‌شود و بعد دوم از منظر نتيجه و حاصل كار تصميم‌گيري را بررسي مي‌كند و اينكه تصميم‌هاي اخذ شده تا چه اندازه درست و منطقي و فايده‌مند بوده است.

گفتني است در فرآيند تصميم‌گيري همواره به يك نكته به عنوان پيش‌زمينه اشاره مي‌كنند و آن وجود يك موقعيت و يا وضعيت براي اخذ تصميم است، موقعيت يا وضعيتي كه داراي حداقل دو متغير باشد اگر تنها يك متغير وجود داشته باشد ديگري نيازي به انتخاب و اخذ تصميم نيست زيرا همان يك متغير جنبه اجرايي پيدا مي‌كند.

در ادامه ضمن درج اين مطلب كه با بررسي فنون تصميم‌گيري و روش‌هاي تجزيه و تحليل آن به اين اعتقاد رسيم كه در تصميم‌گيري همواره دو بعد بايد مورد تدقيق قرار گيرد: كه بعد اول به ميزان تخصص و خبرگي تصميم‌گيرنده محدود مي‌شود و بعد دوم موقعيت و جايگاهي است كه تصميم‌گيرنده در آن موقعيت و جايگاه مي‌خواهد تصميم‌هاي خود را اجرايي كند، به اين موضوع اشاره مي‌كند كه شرايط محيطي، فرهنگي و جو سازماني را بايد بشناسد و نحوه تقويت نقاط قوت و حذف تدريجي نقاط ضعف را بداند كه اين مسئله، از مباحثي است كه در نيل به موفقيت تصميم‌هاي اخذ شده كمك شاياني مي‌نمايد.

آنچه مورد قبول و تأكيد اكثريت قريب به اتفاق صاحبنظران مديريت است اين نگرش است كه عملكرد حتماً بايد بر اساس ويژگي‌هايي چون هدفگذاري، انگيزش كاركنان، بازخورد و ارزشيابي عملكرد و تنبيه و اخراج باشد و فقدان يكي از اين عوامل كار محاسبه عملكرد را با دشواري مواجه خواهد ساخت.

فصل بعدي اين مجموعه در خصوص رفتار سازماني است كه اين مفهوم به مجموعه رفتارهايي اطلاق مي‌شود كه به دنبال مدل مناسبي براي مطلوب‌سازي يك فرآيند دوسويه بين كاركنان سازمان است نويسنده در اين باره دو پديده‌اي كه در يك محيط و ساختار و فضاي مشخص قرار دارند اما خواسته‌هاي متباين و متقابلي دارند را اينگونه تبيين مي‌كند: كه سازمان از فرد بهترين رفتار، با حداكثر انگيزش و بالاترين عملكرد را مي‌خواهد و فرد از سازمان پاداش بيشتر در ازاي زحمات خود طلب مي‌كند...

نكته ديگر اينكه سازمان‌ها بر اساس فلسفه مديريت قوام گرفته و پا برجا شده‌اند، بينش و اهداف از نكات مهم در تشكيل سازمان‌ها هستند. بنابراين مي‌توان گفت كه فرهنگ سازماني مبتني است بر سازمان رسمي، سازمان غيررسمي و محيط اجتماعي، فرهنگ در اين تعريف، نوع رهبري، ارتباطات و پويايي گروهي را در سازمان تعيين مي‌كند...

مؤلف در ادامه اين مبحث به مدل‌هاي رفتار سازماني اشاره كرده است و آن‌ها را چهار گروه طبقه‌بندي كرده از قبيل: مدل آمرانه يا پدرسالارانه، مدل اقتصادي، مدل حمايتي و مدل مشاركتي كه البته پايه‌هاي اين مدل مبتني بر نگرش كار تيمي است. كاركنان داراي احساس خود كنترلي و استقلال‌اند. آن‌ها احساس خودشكوفايي مي‌كنند. در مجموعه همه اين مدل‌ها به تنهايي كارآمد نيستند. بلكه در يكديگر تداخل دارند و نشئت گرفته از پاره‌اي ويژگي‌هاي مدل‌هاي ديگرند.

در بحث بعدي نويسنده ضمن طرح اين سؤال كه چگونه انگيزه‌ كاري كاركنان را در سازمان ارتقا دهيم به بحث انگيزه كاري كاركنان مي‌پردازد كه در اين راستا مي‌خوانيم: انگيزه كاري كاركنان يكي از مهم‌ترين و اساسي‌ترين ويژگي‌هاي كيفي كاركنان است كه مي‌تواند موجب افزايش عملكرد آنان در انجام وظايفشان گردد. ضمن آنكه خود در افزايش بهره‌وري سازمان نقش اساسي دارد. وجود انگيزه كاري خود مي‌تواند عاملي براي افزايش شغلي كاركنان نيز باشد اما نكته اساسي در بحث انگيزه كاري مقوله‌اي موسوم به انگيزش است كه فصل وسيع و گسترده‌اي را در بحث رفتار سازماني و مديريت وظايفشان گردد. ضمن آنكه خود در افزايش بهره‌وري سازمان نقش اساسي دارد. وجود انگيزه كاري خود مي‌تواند عاملي براي افزايش شغلي كاركنان نيز باشد اما نكته اساسي در بحث انگيزه كاري مقوله‌اي موسوم به انگيزش است كه فصل وسيع و گسترده‌اي را در بحث رفتار سازماني و مديريت منابع انساني به خود اختصاص داده است...

در رابطه با اين مبحث، كتاب حاضر به دسته‌بندي كلي تئوري‌هاي انگيزش اشاره كرده است: تئوري‌هاي سازگاري، تمايز و اختلاف، ناهنجاري شناختي، واكنش، نسبيت، انگيزش بيروني، انگيزش دروني و...

در دنباله اين مطلب، نويسنده به مواردي از قبيل عوامل انگيزشي، عوامل بهداشتي، تئوري هدف‌گذاري، عدالت و تئوري‌ نيازهاي سه‌گانه، تئوري انتظار پرداخته است. و در عين حال تئوري‌هاي نيازهاي انساني و نيازهاي انگيزشي و... از نگاهش به دور نمانده است.

همچنين دسته‌بندي عواملي كه مي‌تواند موجب كاهش انگيزش كاركنان گروه شود نيز مورد بررسي و تدقيق قرار گرفته شده است نظير عواملي كه مرتبط با فرد و سازمان و يا دوري فرد از سازمان مي‌شود و مشكلات و مسائل فردي و خصوصي كارمند.

نكته مهم آن كه همواره شكاف و فاصله‌اي بين جايگاه فرد در سازمان و جايگاهي كه او واقعاً مي‌خواهد وجود دارد و وظيفه مدير آن است كه اين شكاف را كاهش دهد... انگيزش تنها عاملي است كه مي‌تواند اين شكاف را كاهش دهد.

فصل بعدي مجموعه حاضر در خصوص مديريت ارتباطات انساني است كه در قسمتي از آن آمده است: روابط انساني در سازمان‌هاي اداري امروز با واژه ديگري موسوم به ارتباطات انساني، جايگزين يافته است. ارتباطات انساني واژه عميق‌تر و وسيع‌تر از روابط انساني است زيرا معاني و مفاهيم زيادي را تداعي مي‌كند. اهم تعاريفي كه در زمينه ارتباطات انساني وجود دارد در قالب مفهوم ذيل اشتراك ادراكي دارند. «ارتباطات انساني فرايندي مستمر براي ارتباطات و تعاملات فردي و گروهي بين دو نفر يا بيش از دو نفر است».

مباني اساسي در ارتباطات انساني از ديدگاه سازماني، عدم تمركز، تصميم‌گيري مشاركتي، تأكيد بر توسعه و رشد كاركنان خود كنترل و انگيزه‌دار، تئوري ارتباطات انساني، روابط انساني و ساختار سازماني، روابط انساني و روابط مبتني بر مديريت كاركنان، شناخت رضايت ارباب رجوع سازمان و هنجارهاي سازماني مطلوب كه كاركنان بايد در سازمان رعايت كنند، از نكاتي است كه در اين فصل مورد بررسي قرار گرفته شده است.

همچنين در ادامه به ده نكته اساسي براي كاهش استرس كاركنان سازمان، اشاره شده است از آن جمله: اعتماد به نفس و اطمينان داشته باشيد كه وقت شما اندك نيست و شما با فراغ بال مي‌توانيد به همه امور كاري خود خاتمه دهيد.

فصل پنجم به ارزيابي عملكرد مفاهيم و ادبيات آن مي‌پردازد كه در اين راستا به مواردي از قبيل تعريف عملكرد و ارزيابي، تعريف ارزيابي عملكرد، تعريف مديريت عملكرد، اهداف ارزيابي عملكرد، به دست آوردن بازخورد، اطلاع از پيشرفت و ارتقاي شغل توضيح اهداف شغلي و... اشاره شده است.

واضح است كه بسياري از افراد نسبت به آينده شغلي خود احساس نگراني مي‌كنند و تعداد زيادي از آنان مي‌پرسند آيا ممكن است مطابق با سطح عملكرد كنوني خويش، ارتقاء پيدا كنم؟ آينده شغلي من در درازمدت در سازماني كه كار مي‌كنم چگونه است؟ اين مسائل نيازمند بحث با كاركنان است بحث درباره عملكرد هم مي‌تواند فرصت مناسبي را براي پرسنل فراهم كند كه از ميزان صريح انتظارات آينده، اطلاع حاصل كنند.

درباره مشكلات ارزيابي نيز، نويسنده به اين موارد اشاره كرده اس: واضح نبودن هدف سيستم ارزيابي عملكرد، پنهاني بودن ارزيابي، واقع‌بينانه نبودن ارزيابي، محسوب كردن ارزيابي به عنوان بخش از روند انظباطي، هدر دادن زمان زياد در ارزيابي.

همچنين وي در بررسي ارزيابي عملكرد به چند نكته اشاره كرده است، از جمله اهداف مصاحبه‌ ارزيابي عملكرد، مشكلات مصاحبه‌ ارزيابي عملكرد، عوامل مؤثر در موفقيت‌آميز بودن مصاحبه عملكرد كه اين عوامل عبارتند از آموزش‌هاي گسترده به رؤسا براي اجراي مصاحبه عملكرد موفق، انتقاد سازنده، فراهم ساختن فضاي مناسب براي مصاحبه عملكرد...

روش‌ها و تكنيك‌هاي ارزيابي عملكرد، موضوع فصل ششم است كه در اين رابطه مؤلف معتقد است اهميت روند ارزيابي عملكرد، دانشگاهيان و پژوهشگران را به ايجاد روش‌هاي جديدي براي ارزيابي عملكرد، دانشگاهيان و پژوهشگران را به ايجاد روش‌هاي جديدي براي ارزيابي عملكرد شغلي وا داشته است. بيشتر اين تكنيك‌ها تلاشي مستقيم براي كاهش برخي از مشكلات شخصي در روش‌هاي قديمي است.

به طور كلي مي‌توان گفت كه تكنيك يگانه مطلوبي در اين زمينه يافت نمي‌شود و هر روش يا راهي مزايا و آفات خاص خود را دارد.

مديريت منابع انساني مبحث بعدي اين مجموعه است كه اين مديريت را مديريتي مبتني بر انطباق اشياء و پديده‌هاي متفاوت دانسته‌اند...

به نقل از كتاب حاضر، مديريت منابع انساني در حقيقت حلقه واسط بين مدير و نيروي كار در سازمان است به گونه‌اي كه بتواند موجب افزايش اعتماد ميان كاركنان و مديريت گردد. سازمان‌هايي موفق بوده‌اند كه توانسته‌اند از طريق انطباق فرهنگ با استراتژي‌هاي سازماني به رشد برسند و از طريق حمايت و تقويت عقايد، ارزش‌ها و اعتقادات كاركنان موجبات تشويق آنان را براي افزايش فعاليت در سازمان‌ فراهم سازند.

در ادامه نيز به عوامل كليدي مؤثر بر عملكرد نيروي انساني پرداخته شده است از آن جمله اينكه: انتظاراتمان را به صورت روشن و شفاف تعريف كنيم، شرايط و منابع ضروري را مهيا سازيم، عملكرد كاركنان را اندازه‌گيري كنيم، بين نتايج كاري و پيشرفت‌هايمان ارتباط برقرار كنيم و...

اما پنج مرحله اصلي مديريت منابع انساني از مباحثي است كه مؤلف آن را از نظر دور نداشته و به طور اجمال به تبيين آن‌ها پرداخته است: يكي از اين مراحل كارمنديابي است، تعيين افرادي با مهارت‌هاي مناسب، توانمندي‌ها و دانش‌ مناسب براي مشاغل مناسب، فعاليت‌هاي اين گروه شامل برنامه‌ريزي منابع انساني، تجزيه و تحليل شغل، طراحي شغل، جذب و انتخاب.

«مديريت مشاركتي همان مديريت فكر است» موضوعي است كه در فصل هشتم به آن پرداخته شده است.

بنا بر قول نويسنده، بايد با اين عبارت موافق باشيم كه: هر آنچه ما مي‌دانيم ديگران نيز مي‌دانند. بنابراين در گذر زمان ممكن است دانش ديگران از ما بيشتر گردد.

در اين زمينه به مواردي از قبيل: ارزشيابي موفقيت نظام مديريت فكر، حمايت و پشتيباني مديران رده بالا و رهبران سازمان، شفاف‌سازي فرآيندهاي نظام پيشنهادها پرداخته شده است.

همچنين گام‌هاي اساسي براي اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها، بررسي مي‌شود: شروع عمليات اجرايي از رأس سازمان، تدوين اهداف، تعيين اعتبار لازم براي اجراي طرح، تشكيل ساختاري مناسب نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها، آموزش كاركنان، افزايش مشاركت، از جمله اين گام‌هاست.

نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها، دو نتيجه را دربردارد. نتيجه اول منافع قابل لمس و قابل اندازه‌گيري كه همانا كاهش هزينه‌ها و افزايش سودمندي سازمان باشد و نتيجه دوم منافع نامحسوس و كيفي مانند اخلاقيات كاري و تعهد سازماني و احساس مسئوليت‌پذيري و تعهد سازماني و پاسخگويي تمام اين هدف‌ها بستگي به نيازهاي سازماني دارد.

گفتني است اگر مديران بپذيرند كه هر فكر و دانشي در حقيقت چراغ راهي براي افزايش توانمندي سازمان و دستيابي به سهم بيشتري در جايگاه صنعت و توليد است و مي‌تواند دنياي زيباي رقابت را پرشورتر كند تا انسان‌ها بهتر زندگي كنند، آنگاه مي‌توان با اطمينان كامل گفت نظام پيشنهادها اساس و زيربناي مديريت دانش است و مديريت دانش خود وابسته به مديرت فكر است.

فصل نهم در رابطه با بهره‌وري، شاخص‌ها و روش‌هاي اندازه‌گيري آن است كه آنچه در نظام بهره‌وري بايد اصلي‌ترين بحث در نظر گرفته شود، شناخت ابزارها و ساز و كارهاي مناسب براي ارزشيابي عملكرد طرح‌هاي بهره‌وري است...

آنچه در ادبيات به عنوان تعريف بهره‌وري و به معناي استفاده بهينه از امكانات موجود به كار گرفته مي‌شود، در دنياي امروز كمتر كاربرد دارد. نگاه به بهره‌وري نگاهي صرفاً اقتصادي نيست بلكه عوامل اجتماعي، فرهنگي و سياسي نيز در آن دخيل‌اند.

بهره‌وري را مي‌توان كارآيي كيفي دانست و براي ارتقاي بهره‌وري به دو عامل انسان و تجهيزات تأكيد زيادي داشت. انساني كه مجهز به دانش فناوري روز گردد. قطعاً بهره‌ور خواهد بود.

مبحث بعدي اين مجموعه، مديريت كيفي جامع است كه در بازارهاي تجاري رقابتي دنياي حاضر مقوله‌ كيفيت از مفاهيمي است كه نپرداختن بدان ديگر هيچ گونه توجيه منطقي عقلايي ندارد. امروز كيفيت صرفاً براي برنده شدن نيست بلكه موجب رشد و ارتقاي سازمان‌هاي رقيب نيز مي‌گردد...

در خصوص آموزش و پرورش كاركنان به مواردي اشاره شده است از جمله: كيفيت آموزش و پرورش كاركنان، برنامه‌ريزي مناسب و تعيين روش‌هاي مناسب تصميم‌گيري، طراحي روش‌هاي مطالعه و تحقيق و استراتژي جمع‌آوري اطلاعات مناسب، شناسايي استانداردهاي مناسب و تعيين و تصويب اين استانداردها، روش كار منطبق با استانداردهاي كيفيت و...

به نقل از نوشته حاضر اولين و مهم‌ترين عامل در يك نظام برنامه‌ريزي كيفيت آموزش و پرورش كاركنان است. اين عامل شامل آموزش‌هاي رسمي و آموزش‌هايي است كه كاركنان قبل از آغاز كار و پيوستن به سازمان بايد ديده باشند. آموزش‌هاي ضمن خدمت و آموزش‌هايي كه به صورت سميناري توسط سازمان ارائه مي‌شود نيز در اين زمره‌اند.

اين نوع آموزش‌ها در قالب رسالت‌ها و مأموريت‌هاي سازمان و اهداف سازمان، ويژگي‌هايي كه مدنظرش براي توليد كالا و خدمات جديد است، اجرا مي‌گردد.

در ادامه نيز، چشم‌اندازهاي مديريت كيفيت جامع، مأموريت‌هاي مديريت كيفيت جامع، مديريت چرخه‌هاي توسعه و بهبود، بررسي مي‌گردد.

همچنين فرآيندهاي پيشرفت كار در حلقه‌هاي كنترل كيفيت از مباحثي است كه در فصل نهم به آن پرداخته شده است كه اين فرآيند طي چهار مرحله در اين فصل آمده است كه: طراحي، انجام كار، بررسي و بازبيني، و اقدام از آن جمله‌اند. كه در مرحله آخر همواره بايد كل كاركنان را در جريان اقدامات انجام شده قرار داد و مختصري از فرآيندهاي اجرايي را براي همگان ارسال كرد. اعضا در اين مرحله بايد مراقب باشند چنانچه مشكلي در اين مرحله يا در آينده بروز كند چه اقداماتي را به اجرا درآورند؟

اما در فصل دوازدهم «مديريت پروژه» نويسنده ضمن طرح اين سؤال كه آيا براي اداره پروژه به مديراني خاص نياز داريم؟ مي‌نويسد: مفهوم پروژه غالباً با مجموعه‌اي از مفاهيم ديگر چون ريسك پروژه، عوامل كليدي موقعيت پروژه، هدف‌هاي پروژه، محدوده‌هاي پروژه، منابع پروژه، زمان پروژه، مدير پروژه و... ده‌ها مفهوم ديگر همراه است. هر يك از اين مفاهيم وقتي در قالب يك پروژه مطرح مي‌گردند خود چندين زيرمجموعه را به همراه دارند، مثلاً زمان پروژه خود زيرمجموعه‌هاي ديگري چون روزهاي پروژه، هزينه زمان پروژه، منابع پروژه، مشخصه‌هاي زماني پروژه و مشخصه‌هاي عملكردي پروژه در ظرف زماني خاص تقسيم مي‌گردد. كه در ادامه به هر يك از آن‌ها مفصل پرداخته شده است.

كتاب حاضر در خصوص فناوري اطلاعات و ارتباطات در يك نگاه فرآيند محور كه مبحث بعدي اين مجموعه است مفصل به اين موضوع پرداخته است.

كه در مقدمه آن آمده است در هزاره‌هاي جديد فناوري اطلاعات و ارتباطات به سرعت جهان را در نورديده و بر بسياري از ابعاد زندگي بشر تأثير گذاشته است. امروزه مهارت‌هايي كه دانش و اطلاعات را با كارآيي به خدمات و كالاهاي نو و ابتكاري تبديل مي‌كند، معرفت اقتصادهاي موفق مبتني بر دانش به شمار مي‌آيند. از آنجا كه دانش اطلاعات به شبكه رايج براي دستيابي به بهره‌وري، رقابت‌پذيري، ثروت و رفاه تبديل شده است، كشورها نيز براي توسعه سرمايه انساني اولويت بالاتري قائل شده‌اند. به اين ترتيب در سرتاسر جهان دولت‌ها بر راهبردهايي براي افزايش دسترسي به آموزش با كيفيت بهتر متمركز شده‌اند.

گفتني است اگر جامعه‌اي در صدد همگرايي با روند جهاني شدن باشد، قطعاً همانندي و تطابق با روند جهاني جزو اهداف آموزش‌ ملي‌اش قرار مي‌گيرد و فرآيند آن از طريق فناوري اطلاعات تسريع مي‌شود...

يكي ديگر از مباحث اين مجموعه مديريت ارتباط با مشتري است كه عبارت است از مجموعه‌اي از روش‌ها و فناوري‌هايي كه براي اداره روابط سازمان با ارباب رجوعان و مشتريان سازمان به كار گرفته مي‌شود. اطلاعات مرتبط با مشتريان تجزيه و تحليل مي‌شوند و سپس براي برنامه‌ريزي آتي به كار گرفته مي‌شوند. واژه‌هاي كليدي مهم در اين بحث عبارتند از توليد، قيمت، ارتقاء، جايابي، خدمات، تحقيقات، بازاريابي و...

آنچه در بحث مديريت ارتباط با مشتري بايد ارتقا يا به عبارت است از آگهي و شيوه ارائه آن، مارك يا آرم تجاري شركت، بازاريابي مستقيم، فروش، روابط‌عمومي، جامعه‌نگري و ارتقاي فروش.

مديريت زمان، بحث بعدي است كه ده عامل كليدي افزايش بهره‌وري با استفاده از مديريت زمان، به تفصيل در اين مبحث گنجانده شده است: يكي از بهترين روش‌ها كسب درآمد و معيشت مناسب، لذت بردن از زندگي و داشتن احساس خوداتكايي و اعتماد به نفس، خوداحترامي و غرور در زندگي است به نحوي كه بتوانيم وقتمان را بخردانه اداره كنيم.

مبحث بعدي، انديشه‌هاي نو در مديريت است كه در اين بحث به مواردي از قبيل مروري بر انديشه مديريت مكتب كلاسيك، بروكراسي، مديريت علمي، و ... پرداخته شده است.

نوشتني است مديريت علمي، تأكيد بر نيروي انساني و روابط ماشيني دارد. بهره‌وري سازماني از طريق افزايش كارآيي فرآيندها قابل حصول است. چشم‌انداز توليدي بيشتر مرتبط است با ايجاد مشاغلي كه بتواند در آن واحد براي سازمان‌ اقتصادي باشد، انرژي سازمان را ارتقا دهد و منابع سازمان را بهره‌ور سازد.

مديريت تعارض و مديريت ريسك و ايجاد و پرورش محيط كار خلاق و نوآور، مباحث بعدي كتاب حاضر است كه به تفصيل درباره آن‌ها پرداخته شده است.

نكته قابل توجه اينكه تعارض اجتناب‌ناپذير اما قابل پيشگيري است هر يك از ما تعارض را در زندگي روزانه‌ خود تجربه كرده‌ايم. تعارض زماني حادث مي‌شود كه فرد بين ارزش‌ها، نگرش‌ها، منافع، علائق، تمايلات، هنجارها، اخلاقيات و فرهنگ خود با فرد يا سازمان ديگر تفاوت و تقابل احساس كند...

اما در ادامه و در بحث محيط كار خلاق آنچه مهم و اساسي است آن است كه اگر اين بحث در سازمان نهادينه شود مي‌تواند موجب بهبود فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمان شود و چشم‌اندازها در حالت سازمان را دقيق‌تر و شفاف‌تر و دور بردتر طولاني نمايد. خلاقيت و نوآوري كاركنان بستگي به ميزان آموزش‌هاي مديران براي خلاقيت و نوآوري دارد بديهي است كه مديران آموزش ديده نقش زيادي در گسترش اين بستر ايفا خواهند نمود.

روش‌هاي كار با مديران مافوق، مدل تعالي سازماني، از موضوعات آخر اين مجموعه است. نكته حائز اهميت در اين موضوع اين است كه كاركنان بدانند كه چگونه با مديران مافوق خود كار كنند بخش عظيمي از عملكرد كاري و به تبع آن ارزشيابي عملكرد مفيدشان را رقم مي‌زند. براي ايجاد نگاهي مثبت كافي است كه به مديران بياموزيم كه اين مفهوم را بپذيرند كه مديرشان بخش مهمي از موفقيت آتي‌شان است و اين طرز تلقي را كه مدير صرفاً براي دستوردادن و كنترل و نظارت و احياناً مچ‌گيري است فراموش كنند.

اينكه ياد بگيرند كه نكاتي از ويژگي‌هاي شخصيتي خود و رئيس‌شان به شرايط تربيتي، خانوادگي، اجتماعي‌شان باز مي‌گردد نه به سازمان محل كارشان و سفر نكنند كه بخواهند رفتارهاي ريشه‌اي مدير و سرپرستان سازماني‌شان را تغيير بنيادين دهند كه از حيطه اختيارشان خارج است. اگر كاركنان نقاط قوت و ضعف مديرشان را شناسايي نمايند آن وقت خودشان رئيس خودشان خواهند بود و آنگاه كاركنان با تمركز بر نقاط قوت مدير و نقاط قوت خودشان مي‌توانند محيطي اثربخش و خلاق ايجاد نمايند.

فنون مديريت نوين براي مخاطباني كه به تازگي و در عصر جديد پا به عرصه مديريت گذاشته‌اند لازم و خواندني به نظر مي‌رسد. نوشته حاضر در شمارگان 2500 نسخه و به قيمت 69000 ريال مي‌باشد.

 

 

 

چهارشنبه 29 ارديبهشت 1389 - 10:3


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری