سه‌شنبه 25 مهر 1396 - 11:31
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

نظام پيشنهادات

 

سيد داوود تديني

 

رهبري در استقرار كيفيت

 

 رهبري مهم‌ترين جزء مديريت كيفيت جامع است و رهبران بايد آرمان (ايجاد تحول در سازمان) را در درجه اول در ذهن خود پرورش دهند و سپس آن را در قالب سياست‌ها و اهداف ويژه به سايرين منتقل كنند.

كيفيت جامع انگيزه‌اي نيرومند است. روش ادامه حيات براي آن دسته سازمان‌هايي است كه براي احياي «پيام» سازمان خود ادامه حيات مي‌دهند. مسأله اينجاست كه چطور انگيزه و غرور لازم براي ايجاد كيفيت در خدمات را به وجود آوريم؟

mbwa يا: (manag ement by walking about) «مديريت كردن يا گشتن در بين كار» است. اشتياق كسب بهترين‌ها را نمي‌توان از پشت ميز مديريت به كاركنان منتقل كرد. mbwa بر بصيرت، درك و احساسات رهبران براي قرار گرفتن در خط مقدم ارايه خدمت تأكيد مي‌ورزد و بر فرآيندهايي كه اداره سازمان بر پايه آن‌ها استوار است، صحه مي‌گذارد. اين شكل رهبري از انتقال آرمان‌ها و ارزش‌هاي سازمان، از مديريت به كارمندان ريشه مي‌گيرد. آن‌ها مي‌كوشند بين كاركنان و مخاطبان برنامه‌هاي خود مصالحه ايجاد كنند و طوري كارمند را متقاعد كنند كه گويي خود مصرف‌كننده خدمات است و خود مخاطب برنامه‌هاي سازمان است.

نبايد اهميت رهبري را در انجام تغيير ناشي از tqm دست كم گرفت. بدون وجود رهبري در تمام سطوح سازمان نمي‌توان فرآيند بهبود كيفيت سازمان را سامان داد. بنابراين، التزام به كيفيت، نقش ممتازي براي رهبري سازمان دارد. به همين دليل است كه tqm فرآيندي است كه از بالاي هرم آغاز شده و به پايين ختم مي‌شود. تخمين مي‌زنند كه 80 درصد طرح‌هاي كيفيت در همان دو سال نخست با ناكامي مواجه مي‌شوند.

مهم‌ترين عاملي كه باعث عدم موفقيت طرح‌هاي كيفيت مي‌شود، فقدان پشتيباني مديريت ارشد و بي‌تفاوتي نسبت به آن است. بهبود كيفيت مهم‌تر از آن است كه تنها به هماهنگ‌كننده كيفيت سپرده مي‌شود. بنابراين، براي موفقيت در tqm نيازمند رهبري نيرومند و هدفدار است. مديران سازمان‌هايي كه با tqm سر و كار ندارند، 30 درصد از وقت خود را صرف رسيدگي به سيستم‌هاي معيوب، شكايات و مسايل حاشيه‌اي مي‌كنند. وقتي tqm از اتلاف زمان در اين امور جلوگيري كند، مديران فرصت بيشتري براي رهبري، برنامه‌ريزي و توسعه نظرات و كارهايي خواهند داشت كه به مخاطبان برنامه‌هاي سازمان مربوط مي‌شود.

انتقال آرمان:

مديريت ارشد، رهبري اصلي فرآيند بهبود كيفيت را بر عهده دارد. اوست كه آرمان تغيير را در سر مي‌پروراند و در سايرين اشتياق پديد مي‌آورد. در مؤسسات tqm، مديران، رهبر و قهرمان فرآيند كيفيت به شمار مي‌آيند و مأموريت مؤسسه را به تمامي اعضاء منتقل مي‌كنند. بسياري از مديران، به خصوص مديران مياني، پذيرش و اجراي كيفيت كلي را امري دشوار مي‌يابند، زيرا در كنار تغيير در نقش‌ها، تغيير در ذهنيت مديريت نيز لازمه tqm است.

مدير بايد ذهنيت «من مسئول هستم» را تبديل به اين فكر كند كه مدير، پشتيبان و رهبر كاركناني است كه در خط نخست تغيير قرار دارند. وظيفه رهبري پيشبرد كيفيت، يادگيري و حمايت از كساني است كه در انجام اين فرآيند فعاليت مي‌كنند. اگر چه، اين مسأله بسيار روشن به نظر مي‌رسد، اما مديران هميشه با وظايف خود با اين تفكر روبه‌رو نمي‌شوند.

پندارهاي سنتي كه از منزلت مدير در اذهان مديران شكل گرفت، باعث مي‌شود آن‌ها شكيبايي خود را در برابر رهيافت كيفيت كلي از دست بدهند. چرا كه tqm هرم قدرت مؤسسات سنتي را درست از نوك آن وارونه مي‌كند و سلسله مراتب آن را تغيير مي‌دهد. tqm به كاركنان قدرت مي‌دهد و فرصت بيشتري براي آنان فراهم مي‌كند تا طرح‌هاي تازه‌اي ارائه كنند. به همين خاطر است كه گفته مي‌شود، مؤسسات مجري tqm به «مديريت» كمتر و به «رهبري» بيشتر نياز دارند.

نقش مدير در ايجاد فرهنگ كيفيت:

نقش رهبر سازماني كه در حال اجراي كيفيت كلي است چه مي‌تواند باشد؟ هيچ‌گونه فهرستي در اين خصوص وجود ندارد، اما وظايف اصلي رهبري به قرار زير است. به عبارت ساده‌تر رهبر بايد داراي خصوصيات زير باشد:

-        روياي تحكيم كيفيت كلي براي سازمان داشته باشد.

-        نسبت به فرآيند بهبود كيفيت متعهد باشد.

-        پيام كيفيت را به ساير كاركنان منتقل كند.

-        مطمئن شود كه نيازهاي مخاطبان در كانون سياست‌ها و رهيافت‌هاي سازمان قرار دارد.

-        پيشرفت كاركنان را هدايت كند.

-        هنگام بروز مشكلات، پيش از سرزنش سايرين، با دقت به شواهد و مدارك نگاه كند، چرا كه بيشتر معضلات نتيجه سياست‌هاي ناقص سازمان است، نه اشتباهات كاركنان.

-        ابتكارات و طرح‌هاي ابتكاري را در سازمان سمت و سو دهد و هدايت كند.

-        اطمينان يابد كه ساختارهاي سازماني به وضوح مسئوليت‌ها را تعريف مي‌كنند و آيينه‌اي تمام نما از مسئوليت‌هاي سازماني هستند.

-        متعهد به رفع موانع ساختگي باشد كه در بخش‌هاي سازماني يا فرهنگي سازمان ريشه دوانيده است.

-        گروه‌هاي كاري مؤثر و كارآمد پديد آورد.

-        ساز و كارهاي مناسبي براي نظارت و ارزيابي موفقيت سازمان ايجاب مي‌كند.

 

دوشنبه 10 اسفند 1388 - 10:1


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری