يكشنبه 29 مرداد 1396 - 1:7
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

نظام پيشنهادات

 

سيد داوود تديني

 

ترغيب خلاقيت در ميان كاركنان (الگوي ژاپني)

 

 

در سال‌هاي اخير درباره موفقيت شركت‌هاي ژاپني در زمينه كسب و كار مطالب زيادي گفته و نوشته شده است. غالباً موفقيت اين شركت‌ها به شيوه مديريت آن‌ها نسبت داده مي‌شود. شيوه‌اي كه غالباً به نام الگوي ژاپني مشهور شده است.

در عين حال از ديدگاه برخي ناظران، ژاپني‌ها مردماني خلاق به شمار نمي‌آيند. تصور اين ناظران اين است كه شركت‌هاي ژاپني بيشتر سعي در تقليد از موفقيت‌هاي ساير كشورها دارند تا ترغيب ابتكارات شخصي اعضاي سازمان. در سطح ملي نيز گفته مي‌شود، ژاپن دستاوردهاي بزرگي در كارهاي خلاقانه علمي نداشته است. هيچ برنده جايزه نوبلي ژاپني نبوده و اكتشافات علمي اساسي و پايه به ندرت در ژاپن انجام شده است.

با اين وجود، آقاي دكتر باسادور (min basadur) استاد دانشگاه مك ماستر كانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقيت كه مطالعه‌اي تطبيقي ميان چند شركت ژاپني و آمريكايي انجام داده به نتايج ديگري دست يافته است. وي معتقد است كه ژاپني‌ها حداقل در زمينه مديريت كسب و ساز و كارهاي مربوط به آن ازآمريكاييان خلاق‌ترند. و به خصوص در استفاده از علوم رفتاري مانند تئوري‌هاي انگيزش، براي ترغيب خلاقيت در محيط كار قدم‌هاي سريع‌تري نسبت به همتايان آمريكايي خود برداشته‌اند. بسياري از ايده‌هاي نو در مديريت كه در دهه‌هاي 1940 و 1950 در آمريكا مطرح شد اما از مرز كلاس‌ها و محافل آموزشي بيرون نرفت به دست ژاپني‌ها عملي شد. اين مقاله خلاصه يافته‌هاي آقاي دكتر باسادور را درباره الگوي ژاپني ترويج خلاقيت در سازمان معرفي مي‌كند.

مفهوم خلاقيت در شركت‌هاي ژاپني

از ديدگاه مديران شركت‌هاي ژاپني مورد مطالعه، خلاقيت در سازمان عبارت است از فرآيند مستمر مسئله‌يابي، چاره‌جويي و حل مسايل.

معتقدند كه امر پژوهش و ابداع كه به طور سنتي، در شركت‌هاي آمريكايي در انحصار گروهي نخبه علمي و فني است، از جمله فعاليت‌هاي عمومي است كه همه كاركنان مي‌توانند و بايد در آن مشاركت و سهمي داشته باشند. از ديدگاه مديريت ژاپني هدف اساسي فرآيند خلاقيت در سازمان ايجاد تغييرات مطلوب در سازمان است و فعاليت‌هاي آموزشي و پرورشي كاركنان بايد به گونه‌اي مؤثر آنان را در ايفاي نقشي مثبت در ايجاد تحول توانمند و ترغيب كند.

نظام پيشنهادهاي كاركنان (employees suggestion system ess) و حلقه‌هاي كنترل كيفي (  qualiy control circle q.c.c) دو عنصر مهم و مكمل نظام مشاركت و ترغيب خلاقيت از سوي كاركنان در شركت‌هاي ژاپني است. از طريق اين دو نظام ابتكارات فردي و گروهي به خوبي ابراز شده و به سوي تدوين راه حل‌هاي عملي براي مسايل سازمان جاري مي‌شوند. در زير چند مشخصه بارز و مهم اين دو نظام به گونه‌اي كه در ژاپن جاري است تشريح مي‌شود.

نظام پيشنهادهاي كاركنان و حلقه‌هاي كنترل كيفي

نظام پيشنهادها، چهارچوبي است كه از طريق آن ابتكارات كاركنان به صورت فردي ابراز مي‌شود. از طريق اين نظام كاركنان تشويق مي‌شوند كه به محيط و فرآيند‌هاي كار خود توجهي خاص داشته باشند، مسايل شغلي و سازماني را بيابند و از طريق چاره‌جويي براي مسايل و اجراي راه‌حل‌هاي يافت‌شده در درجه نخست كار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوي ديگر حلقه‌هاي كنترل كيفي ساختاري براي رسيدگي و چاره‌انديشي گروهي براي مسايل محيط كار در اختيار مي‌گذارد. با آنكه عضويت در اين حلقه‌ها از لحاظ نظري داوطلبانه است اما عموم مردم در اين حلقه‌ها عضويت دارند و كار در آن را همچون ساير وظايف جاري خود تلقي مي‌كنند. از جمله تفاوت‌هاي مهم نظام پيشنهادها و حلقه‌هاي كنترل كيفي، به غير از فرد محوري و گروه محوري، قلمرو فعاليت‌ها است. از  طريق نظام پيشنهادها كاركنان مي‌توانند به همه امور سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص، تدوين كنند. اما وظايف حلقه‌ها حول محورهايي (themes) است كه معمولاً هر شش ماه يكبار از سوي مديريت تعيين مي‌شود. مي‌توان گفت فعاليت‌ حلقه‌ها در چهارچوب محدودتري صورت مي‌گيرد و متمركز بر امور خاص از پيش تعيين شده است. معهذا فعاليت‌ حلقه‌ها،‌ فهرستي از مسايل در خور توجه در اختيار كاركنان مي‌گذارد كه مي‌تواند الهام‌بخش كار فردي آنان از طريق سيستم پيشنهادها باشد.

هدف‌هاي عملي سيستم پيشنهادها، بنابر يافته‌هاي دكتر باسادور، بيشتر ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينه تعامل گروهي در جوي غيررسمي است. مديران ژاپني انتظار ندارند كه از طريق سيستم پيشنهادي كاركنان به محصولي جديد يا روش‌هاي جديد كار دست يابند. همچنين انتظار ندارند كه از اين طريق هزينه‌ها كمتر شود و سود افزايش يابد، تأكيد آن‌ها بر نقش انگيزشي اين سيستم است تا آثار مستقيم اقتصادي آن. مديران ژاپني معتقدند كه فرصت‌هاي خلاقيت كه از طريق سيستم پيشنهادها ايجاد مي‌شود به نشاط كاركنان در كار و به رضايت شغلي آنان كمك مي‌كند. فعاليت‌هاي خلاقانه افراد را به يكديگر نزديك مي‌كند و تعامل‌هاي گسترده و غيررسمي ميان آنان را افزايش مي‌دهد. حاصل اين سيستم ترغيب خلاقيت فردي و تقويت روحيه كار گروهي خودجوش است. با اين ديدگاه در آمارهاي مربوط به آثار نظام پيشنهادها به دستاوردهاي اقتصادي اين نظام توجه نمي‌شود.

چنانكه در فوق گفته شد نظام پيشنهادها و حلقه‌هاي كنترل كيفيت دو نظام مكمل يكديگرند و به صورت‌هاي مختلف به يكديگر بستگي پيدا مي‌كنند. از جمله خصوصيات فرآيند خلاقيت سازماني در ژاپن تأكيد بر كشف مسايل موجود است. هر عضوي كه مسايل بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخوردار است. حلقه‌هاي كنترل كيفيت به كاركنان در كشف مسايل سازماني كمك مي‌كند و از اين بابت محرك خوبي براي فعال‌تر شدن سيستم پيشنهادها است. فعاليت‌        حلقه‌ها مخزني از انديشه‌هاي نو و فهرستي از مسايل سازماني در اختيار كاركنان قرار مي‌دهد. مديران هوشمند ژاپني ياد گرفته‌اند كه چگونه مسايلي كه براي سازمان اهميت دارد تشويق كنند.

حلقه‌هاي كنترل كيفيت از سويي ديگر نيز پشتيبان نظام پيشنهادهاي كاركنان است. اگر افراد و يا گروه‌هاي غيررسمي و خودجوشي كه حول تدوين يك پيشنهاد تشكيل مي‌شود از عهده حل مسئله‌اي برنيايند مسئله مذكور را به حلقه‌هاي كنترل كيفيت ارجاع مي‌كنند تا انديشه‌هاي بيشتري براي حل آن بسيج شود. در عين حال اگر به عضوي از حلقه‌ كيفيت از طريق نظام پيشنهادها امتيازي تعلق گيرد، حلقه‌ مربوطه نيز امتيازي و اعتباري مي‌يابد. در مراسم مهمي كه هر سال توسط مديران شركت برپا مي‌شود اعضا به صورت فردي و نيز حلقه‌ها مورد تشويق واقع مي‌شوند. همچنين بخشي از امتيازهاي مادي كه از طريق سيستم پيشنهادها به افراد تعلق مي‌گيرد، در اختيار صندوق ويژه‌اي در حلقه‌ها قرار مي‌گيرد تا صرف فعاليت‌هاي بهسازي فردي، تفريحي و ساير امور مورد علاقه كاركنان شود.

شيوه كار سيستم پيشنهادها از همان روزهاي استخدام براي كاركنان تشريح مي‌شود. مديران و سرپرستان نيز قبلاً آموزش‌هاي لازم را براي كار نزديك با زيردستان خود و براي كمك به آنان در مسئله‌يابي، حل مسايل و اجراي راه‌حل‌ها و چگونگي بازخور به كاركنان ديده‌اند. مديران از بازخور مثبت براي ترغيب روحيه خلاقيت‌ و سازندگي بسيار استفاده مي‌كنند.

اساس سيستم پيشنهادها همانگونه كه در پيش ‌آمد آن است كه فعاليت‌هاي خلاقه نبايد در انحصار جمعي نخبه باشد. شعار پژوهش و ابداع كاري همگاني است. معرفي اين فلسفه است. در يكي از شركت‌هاي ژاپني با 9000 كارمند، ظرف يك سال 660000 پيشنهاد از سوي كاركنان ارائه شد كه 6000 مورد آن درباره بهسازي محصول فعلي و يا توليد محصول جديد بود، بقيه پيشنهادها به بهسازي روش‌ها و فرآيند كار اختصاص داشت.

ويژگي ديگر سيستم پيشنهادها در ژاپن تأكيد بر مسئله‌يابي است. براي يافتن مسايل سازمان فرد بايد به نحو سازنده‌اي از وضعيت موجود (از وضعيت شغلي تا وضعيت محصولات سازماني) ناراضي باشد و به دنبال راه‌هايي براي بهبود آن برود. اصل اين است كه نارضايتي سازنده (constructive  discontent) فرد را به تفكر و رفتار چاره‌جويانه وادار مي‌كند. براي ترغيب روحيه مسئله‌يابي در برخي از شركت‌ها فهرستي از مسايل موجود از طريق پوسترهايي در محل‌هاي كار اعلام مي‌شود و كاركنان تشويق به چاره‌جويي مي‌شوند.

در شركت‌هاي آمريكايي از اين لحاظ وضع معكوس است. مديران از اعلام و تصريح مسايل خود اكراه دارند زيرا وجود مسئله نقطه ضعفي براي مدير تلقي مي‌شود. با اين روحيه وقتي مسئله‌ پيدا مي‌شودهر كس سعي‌اش را مي‌كند خود را مبرا كند. جملاتي نظير اين مسئله در نوبت كاري من اتفاق نيفتاد و يا مسئله ما نيست بسيار شنيده مي‌شود.

در ژاپن نه تنها اعضاي سازمان آموزش‌هاي خاصي دركشف مسايل مي‌بينند بلكه روش‌هايي براي حصول اطمينان از استمرار اين فعاليت‌ مهم مستقر شده است. در برخي موارد به كاركنان كارت‌هاي كشف مسئله داده مي‌شود تا مسايل مورد مشاهده را از طريق آن‌ها در پوسترهاي بخصوص اعلام كنند.

هرچند كه سيستم پيشنهادها پيشنهاد را از افراد مي‌پذيرد اما كاركنان تشويق مي‌‌شوند كه براي چاره‌جويي و آزمون راه‌حل‌هاي مناسب به صورت گروهي- در قالب گروه‌هاي كوچك غير رسمي خودجوش كار كنند.

در نظام پيشنهادهاي شركت‌هاي ژاپني تفاوت زيادي ميان يك فكر نو يا ايده تازه و پيشنهاد وجود دارد. ايده هنگامي به پيشنهاد تبديل مي‌شود كه هر سه مرحله مشكل‌گشايي يعني مسئله‌يابي، چاره‌جويي و آزمون راه‌حل را طي كرده باشد. با اين وصف عملي‌بودن پيشنهادهايي كه از سوي كاركنان تسليم مي‌‌شود از قبل آزمون شده است.

همه پيشنهاهايي كه بدين ترتيب شكل مي‌گيرد مورد قبول سازمان واقع مي‌شود و حدود 96 درصد آن‌ها به عمل گذارده مي‌شود.

در نظام پيشنهادها پاداش مالي و بازخور سريع كه هر دو از اهرم‌هاي انگيزشي مهم هستند پيش‌بيني شده است. پاداش‌هاي مالي در غالب موارد بسيار كوچك (5 دلار) و بيشتر صورت نمادين (symbolic) دارند.

اما در برخي موارد نيز پاداش‌ها بزرگ و قابل توجه است. در هر حال سيستم پيشنهادها ترغيب تفكر خلاقه، پرورش كاركنان فكور و تقويت روحيه مشاركت در امور سازمان و ايفاي نقش سازنده در فرآيند بهسازي دايمي امور است.

از درصد كوچكي از پيشنهادها كه پذيرفته شده و اجرا نمي‌شود، (4 درصد)  بخشي بزرگ مربوط به پيشنهادهايي است كه اجراي آن مستلزم بسيج نيروهايي خارج از قلمرو واحد سازماني مربوطه است. گاه نيز پيشنهاد با ديگر اجزا از سيستم كار همخواني ندارد. در هر صورت به پيشنهادهاي واصله امتياز لازم داده مي‌شود.

مديران ژاپني به صورت‌هاي مختلف كاركنان را به مشاركت در سيستم پيشنهادها ترغيب مي‌كنند. در مواردي براي هر كارمند سهميه‌اي تعيين مي‌شود. نقش سرپرستان تنها حصول اطمينان از جريان به هنگام توليد نيست بلكه مراقبت از جريان مستمر ايده‌ها و پيشنهادهاي نو را نيز در بر مي‌گيرد. سرپرستان به كاركنان اجازه مي‌دهند كه با دريافت اضافه‌كار به تكميل پيشنهادهاي خود بپردازند. فرد تشويق مي‌شود كه با افكار جديد زندگي كند. بسياري از فعاليت‌هاي مسئله‌ياب و چاره‌جويي در ساعات خارج از كار اتفاق مي‌افتد.

نقش مديران و سرپرستان ژاپني در كارايي سيستم پيشنهادها بسيار حياتي است. به عنوان مربي و مشوق، آنان از هر فرصتي براي تعليم و راهنمايي، كمك فكري و ارائه بازخور مثبت، به كاركنان استفاده مي‌كنند. در طرح‌هاي بزرگ رهبران گروه‌ها و سرپرستان، منابع مالي و كاري قابل توجهي براي تكميل پيشنهادها در اختيار كاركنان مي‌گذارند. در جلساتي كه به صورت دوره‌اي معمولاً در چايخانه كارخانه تشكيل مي‌شود، افراد و گروه‌ها كارهاي خود را به همكاران معرفي مي‌كنند. مديران به عنوان رئيس جلسات به ارزيابي طرح‌ها و ارائه بازخور مثبت مي‌پردازند.

نكته جالب آن است كه مديران خود نمي‌توانند در سيستم پيشنهادها كه خاص كاركنان است به طور مستقيم مشاركت كنند. اگر مديري فكر جديدي داشته باشد و يا مسئله تازه‌اي را مشاهده كند كه در خور ريشه‌يابي و چاره‌جويي است از كاركنان علاقه‌مند و داوطلب براي اين كار به صورت فردي و يا جمعي استفاده مي‌كند. در اين ميان فرد يا گروه داوطلب ممكن است به راه‌كارهايي متفاوت از آنچه مدير ديده است دست يابند. در اين گونه موارد مديران در درجه نخست فرصت را براي آزمون راه كارهاي ارائه شده از سوي كاركنان فراهم مي‌كنند. اين روش متضاد شيوه قديمي مديريت علمي است كه مديران را مغز متفكر و كاركنان را تنها بازوان اجرايي سازمان تلقي مي‌كند. دستاورد عمده سيستم پيشنهادها و نيز حلقه‌هاي كيفيت انگيزش كاركنان و وابستگي آن‌ها به كار و سازمان خويش است.

از ويژگي‌هاي سيستم پيشنهادهاي كاركنان در ژاپن هماهنگي آن با سيستم حلقه‌هاي كنترل كيفيت است. فعاليت حلقه‌هاي مذكور كه بر اساس موضوع (theme) هاي مشخص صورت مي‌گيرد زمينه را براي مسئله‌يابي و چاره‌جويي براي مسايل توسط كاركنان فراهم مي‌كند و از اين طريق موجب هماهنگي نظام پيشنهادها با استراتژي‌هاي سازمان مي‌شود. سازمان‌ها از طريق تبيين هدف‌هاي استراتژيك و نيز هدف‌هاي عملياتي و تبليغ هدف‌هاي مذكور و آگاه‌كردن كاركنان زيربناي لازم براي جهت دادن به فعاليت‌هاي خلاقه را فراهم مي‌كنند. در اين ميان فعاليت‌ حلقه‌هاي كنترل كيفيت از لحاظ اتصال سيستم پيشنهادها با استراتژي‌هاي سازمان اهميت ويژه‌اي مي‌يابد.

به طور خلاصه در مديريت شركت‌هاي ژاپني پيشنهادها و حلقه‌هاي كنترل كيفيت دو سيستم مكمل براي ترويج خلاقيت در سازمان است. سيستم كنترل كيفيت فرصت‌هايي براي ابتكار، عملكرد و شهرت فردي را به دست مي‌دهد. فعاليت حلقه‌هاي كيفيتي تا حدي معين و ساخت يافته است. اما سيستم پيشنهادها حد و مرز مشخصي ندارد و طرح هر پيشنهدي از طريق اين سيستم مقدور است.

منبع:

مقاله ترغيب خلاقيت در ميان كاركنان- جزوه آموزشي و ساير مقالات مديريتي

 

يكشنبه 25 مرداد 1388 - 9:8


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری