سه‌شنبه 6 تير 1396 - 22:2
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

نظام پيشنهادات

 

سيد داوود تديني
مسئول اطلاع رساني كارگروه نظام پيشنهادها

 

نظام پيشنهادها، ابزار برقراري ارتباط سالم و مستمر مديران ارشد و مياني با كاركنان

 

 

چرا امروزه ما شاهد نوآوري‌هاي بيشتري نسبت به گذشته نيستيم؟ شايد علت آن باشد كه خود ما هم نقشي در متوقف كردن نوآوري‌ها ايفا مي‌كنيم. بسياري از مديران آنچنان بر حواشي تمركز داشته‌اند كه نوآوري‌ها عملاً به حاشيه رانده شده و هيچگاه به طور جدي كاوش نشده‌اند. رهبران اغلب خواهان نوآوري هستند اما در عين حال، نشانه‌هايي از رفتار آن‌ها بروز مي‌كند كه افراد را از خلق و بكارگيري راه‌حل‌هاي نوين باز مي‌دارد.

تابلوهاي توقف خلاقيت

چهار تابلوي معمول توقف خلاقيت عبارتند از:

1-    همواره مطلع بودن

اگر مي‌پنداريد كه همواره بايد از همه چيز مطلع باشيد عملاً نوآوري‌ها را در هر زمان و هر مكاني از رخ دادن باز مي‌داريد.

2-    همواره عضوي از يك تيم بودن

اگر شما فكر مي‌كنيد هر كس با نظرات شما موافق نيست، عضوي از تيم نيست نتيجتاً شما ايده‌هاي منحصر به فرد را از ظهور منع مي‌كنيد چرا كه در اين صورت شما تنها ايده‌هايي را خواهيد شنيد كه تأييدكننده نظرات تيم باشند. ايده‌هاي منحصر به فرد اغلب از اشخاص منحصر به فرد اظهار مي‌شوند. پس به تعارضات و اختلاف ايده‌ها بنگريد و پذيراي ايده‌هاي نوين و منحصر به فرد باشيد.

3-    عبور از كانال

اگر شما كانال‌هايي را خلق نموده و به ديگران اجازه نداده‌ايد كه از حوالي آن‌ها حركت كنند و يا خود، كانال‌هاي ديگري را خلق كنند نتيجتاً شما فرصت‌هاي حل مسائل را بدون تعريف مناسب يك روال مشخص گام به گام محدود كرده‌ايد. موانعي كه محتاج تأييدات (امضاءها) و توقفات متعدد هستند را بزدائيد.

4-    توليد كردن و برداشت محصول

اگر شما تنها در پي نتيجه هستيد چرا بايد شخص ريسك‌پذيري را كه در نگاه شما چندان اطمينان‌بخش نيست در تيم خود بپذيريد. پس اگر واقعاً طالب نوآوري هستيد، علائم توقفي را كه ايده‌هاي نو را متوقف مي‌كنند از ميان برداريد. بنابراين، ايجادكنندگان ايده‌ها را تشويق كنيدنه فقط نتايج ايده را. حال خودتان فكر كنيد كه كدام يك از علائم توقف را كه در بالا توضيح داده شد بايد از سر راه نوآوري‌ها برداريد؟

و حالا با تمام سرعت به پيش

نوآوري‌ معادل است با حاصلضرب «قابليت خلق» در «ميزان ريسك‌پذيري» و هنگامي كه شما اين فرمول را خوب درك كرديد موقعيت‌هاي لازم براي شكل‌گيري نوآوري‌هاي بزرگتر را خواهيد شناخت. «قابليت خلق» عبارت است از قابليت ايجاد ايده‌هاي غيرمعمول، امروزه ما بيش از هر زمان ديگري نيازمند ايده‌هاي جديدي هستيم كه بتوانند مسير حركت را تغيير داده يا تبديل كنند و بدين ترتيب انرژي‌ها را در آن راستا جهت‌بخشي كنند. «ريسك‌پذيري» نيز تا حدودي به معناي اجراي ايده‌هاي بديع و توليد و ارائه سرويس‌هاي جديد است.

پنج كليد نوآوري

و اينك پنج راه براي اطمينان شما نسبت به ترغيب محيطي نوآورانه:

1-    به دنبال نوآوران باشيد، نوآوران را بشناسيد، از ايده‌هايشان بپرسيد و به آن‌ها گوش دهيد.

2-    نسبت به پندارهايتان تجديدنظر كنيد. پندارهايي نظير: «من بايد تمام ارقام و اطلاعات را در ابتدا داشته باشيم» و يا «چه كس ديگري آن را قبلاً امتحان كرده است؟» و يا «از كجا مي‌دانيم كه موفقيت‌آميز خواهد بود؟» شما طبيعتاً نمي‌دانيد، و اين همان ريسكي است كه در هر نوآوري وجود دارد.

3-    به افراد و كاركنان خود قدرت و اختيار دهيد و آن‌ها را عقب نكشيد.

4-    تيم‌هايي را كه قادرند ايده‌ها را محقق كنند گرد هم آوريد. افراد نوآوري را كه مي‌شناسيد گردهم آورده و آن‌ها را از جديدترين ايده‌هاي خلاقانه مطلع نماييد. ضمناً از پشتيبانان خود بخواهيد تا منابع لازم را براي تحقق ايده‌هاي بديع تأمين نمايند.

5-    هر چه بيشتر از نوآوري‌ها سخن بگوييد. به طور معمول از نوآوري‌ها صحبت كنيد. فعالانه ايده‌هاي بديع را در ارتباط با توليدات، سرويس‌هاي بهتر و ارتقاء بهره‌وري جستجو نماييد.

بجاي تسليم شدن در برابر موقعيت‌هاي ناشناخته، خود و تيم خود را براي خلاق‌شدن به چالش كشيده و كمي ريسك‌پذير باشيد. اين است فرمول نوآوري و موفقيت.

ارزيابي و توسعه نظام پيشنهادها

مدل cipp

امروزه يكي از معضلاتي كه سازمان‌ها به آن مبتلا هستند مشكل نيروي انساني و ناتواني سازمان در استفاده بهينه از توان بالقوه كاركنان به ويژه در سطوح كارشناسي و تخصصي است. اين امر سبب كاهش بهره‌وري سازمان و ناتواني در رقابت در عرصه‌هاي ملي و بين‌المللي گرديده است. متداول‌ترين راه براي برطرف ساختن اين مشكل به كارگيري روش مديريت مشاركتي است. به گواه بسياري از گزارش‌ها، موفقيت اكثر شركت‌هاي بزرگ مرهون بكارگيري مناسب اين سبك مديريت بوده است كه به توسعه ظرفيت فردي كاركنان و ايجاد روحيه‌ خودباوري، مسئوليت‌پذيري و تعهد در آنان منجر مي‌گردد. شناخته‌ ‌شده‌ترين ابزار دستيابي به مشاركت عبارت است از نظام پيشنهادها كه عاملي مؤثر در تغيير شرايط كار و ايجاد زمينه مناسب براي مشاركت كاركنان است. در اين مجال ضمن معرفي نظام پيشنهادها، مدل cipp براي ارزيابي و بهبود اين نظام ارائه شده است تا سازمان‌ها با استقرار و بهبود نظام پيشنهادها مشكل نيروي انساني را مرتفع ساخته و بهره‌وري خود را افزايش دهند.

معرفي نظام پيشنهادها:

نظام پيشنهادها ابزاري براي برقراري ارتباطي زنده، سالم و مستمر بين مديريت ارشد و مديران مياني با كاركنان است و از آنجا كه به صورت داوطلبانه و اختياري انجام مي‌گيرد، ايجادكننده حس مسئوليت و تعلق در ميان كاركنان نسبت به موارد بهبود در سازمان است.

در واقع شناخته‌ترين ابزار دستيابي به مشاركت عبارت است از سيستم پيشنهادها يا طرح بسيج انديشه‌ها كه يكي از عوامل مؤثر در تغيير شرايط كار و ايجاد زمينه مناسب براي مشاركت كاركنان بوده و در واقع تجلي‌گاه ابتكارات و خلاقيت‌هاي فردي و گروهي در بين كاركنان براي به وجود آوردن و گسترش روحيه مشاركت در ميان آنان در جهت ايجاد پويايي و بهبود فرآيند و كيفيت محصول يا ارائه خدمات است. به عبارت ديگر، سيستم پيشنهادها، فرمانبرداري از دانايي و به گردش انداختن انديشه و بالاخره پرهيز از ترويج روحيه استبداد است و از اين رهگذر، سازمان آمادگي ورود به دوره بلوغ و ترويج روحيه مشاركت را پيدا مي‌كند.

دلايل ضرورت:

1-    از آنجايي كه همواره مديران با تمامي تجربياتشان بر تمامي جوانب ريز و جزئي كارها اشراف و تسلط كامل ندارند، از اين رو كاركناني كه در رابطه با اجراي كار همكاري دارند مطمئناً بهتر از مدير قسمت در رابطه با كار خودشان مي‌توانند پيشنهادهاي مناسب داشته باشند.

2-    از آنجايي كه عقل و تفكر جمعي بر عقل و تفكر فردي برتري دارد از اين رو با ايجاد و استقرار نظام پيشنهادها عقل و تفكر جمعي براي مسائل ارائه طريق مي‌كند.

3-    با مشاركت كاركنان در مديريت، احساس مالكيت در كاركنان ايجاد مي‌شود. پس آن‌ها وادار به تفكر مي‌شوند و از تفكر خود در جهت رشد خود و سازمان استفاده مي‌كنند.

4-    استقرار نظام پيشنهادها باعث توسعه و تعالي انسان و نهايتاً سازمان مي‌شود.

5-    براي اينكه مسائل و مشكلات ريز و درشت سازمان به نحوي ديده شود بايد اين نظام را در سازمان مستقر كرد تا تمامي افراد در جزئي‌ترين قسمت‌هاي سازمان مسائل و مشكلات را مشاهده كنند و با بيان و ارائه راه‌ حل براي آن‌ها، مشكل را از ميان بردارند.

6-    انسان‌ها همواره به دنبال همكاري و همياري و تيمي‌شدن هستند استقرار اين نظام اين خواست را برآورده مي‌كند و باعث حل مسائل از طريق تفكر جمعي و تيم‌هاي همياري مي‌شود.

7-    شركت‌ها و سازمان‌هاي مختلف همواره به دنبال سود اقتصادي و رشد و تعالي هستند. با استقرار و ارائه طرح  با تفكرات افراد سازمان سود اقتصادي و رضايت كاركنان و... ايجاد مي‌شود.

8-    با اجراي نظام پيشنهادها به عنوان يك فرآيند، هم كاركنان در سرنوشت خود و سازمان شريك مي‌شوند و هم با طرح هدف‌هاي عالي و بلندمدت براي سازمان باعث تلاش بيشتر براي نيل به هدف‌هاي تعريف‌ شده مي‌شوند و پويايي سازمان را در بلندمدت تحكيم و تضمين مي‌كند.

حال با بيان مدل ارزيابي زير به بررسي نظام پيشنهادها مي‌پردازيم.

مدل ارزيابي cipp

اين كلمه مخفف چهار كلمه فرآيند (process)، نتايج اجرا (produc t)، درونداد (input)، پيش‌زمينه (context) است.

الف- پيش‌زمينه: در اين مرحله آنچه كه لازمه تحقق سيستم است يعني ميزان مساعدبودن زمينه براي شكل‌گيري سيستم، موردنظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادها به شرح زير است:

-        ميزان استفاده مديران از مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري قبل از اجراي نظام پيشنهادها

-        اعتقاد كاركنان و مديران به همكاري و مشاركت

-        اعتقاد مديران به تخصيص منافع حاصل از مشاركت به كاركنان

-        مشخص بودن اهداف مشاركت براي كاركنان

-        آمادگي فكري و عملي مديريت براي تأمين هزينه‌هاي مالي براي اجراي نظام‌هاي جديد مديريتي

-        همخواني قوانين و مقرارت با همكاري و مشاركت كاركنان با مديران

-        وجود اعتماد متقابل كاركنان و مديران

-        وجود دوره‌هاي آموزشي در سازمان

-        وجود سبك‌هاي مديريتي جديد در سازمان

-        محور بودن كيفيت و مخاطب محوري

-        وجود ثبات‌نسبي در سازمان

-        اعتقاد مديران و كاركنان به رشد و توسعه

-        ملحوظ بودن  مشاركت در خط‌مشي و استراتژي سازمان

-        اعتقاد به كارهاي تيمي و گروهي

-        وجود صندوق‌هاي پيشنهادها

-        اعتقاد مديران به الگوبرداري

ب- درونداد: در اين مرحله آنچه كه براي پياده‌سازي سيستم مورد نياز است و قبل از اجرا طراحي مي‌شود موردنظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادها به شرح زير است:

-        تدوين آيين‌نامه مناسب براي اجراي نظام

-        تدوين برنامه‌هاي اجرايي و عملياتي

-        طراحي سيستم‌هاي دريافت- بررسي و انتخاب پيشنهادها

-        طراحي سيستم‌هاي ارزيابي پاداش و طرح‌هاي برتر

-        تأمين بودجه لازم براي اجرا

-        تدوين برنامه ارزيابي مستمر نظام و اصلاح نظام

-        طراحي و تدوين برنامه آموزشي و برگزاري همايش‌ها

-        استفاده از مشاوران و متخصصان

-        تعريف حدود مشاركت و وظايف مديران و كاركنان

-        برنامه‌ريزي براي سازماندهي كار در اجرايي نظام

-        مشخص‌بودن محدوديت‌ها و انتظارات مديران

ج- فرآيند: در اين مرحله چگونگي اجراي سيستم با توجه به درونداد مورد بررسي قرار مي‌گيرد كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادها به شرح زير است:

-        استفاده از مشاوران با تجربه و متخصص

-        اجراي نظام پيشنهادها مطابق آيين‌نامه مربوطه

-        اجراي سريع پيشنهادهاي مصوب

-        پرداخت سريع پاداش‌هاي مصوب

-        انتخاب طرح‌هاي برتر ساليانه

-        ايجاد گروه‌هاي همياري و بهبود كيفيت

-        بهبود مستمر نظام

-        حمايت‌ عملي مديريت از اجراي نظام

-        تشكيل دبيرخانه نظام پيشنهادها

-        انتخاب دبير مناسب

-        برگزاري جشن‌ها و همايش‌ها و انجام تبليغات لازم

د- نتايج اجرا: در اين مرحله بررسي اثرات و نتايج سيستم موردنظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادها به شرح زير است:

-        رضايت كاركنان

-        شكوفايي و خلاقيت و نوآوري كاركنان

-        كاهش تعارفات

-        كاهش ضايعات

-        صرفه‌جويي اقتصادي

-        رشد فكري كاركنان

-        بهبود عملكرد سازمان

-        افزايش درآمد كاركنان

-        بهبود كيفي محصولات

-        افزايش توليد

-        ايجاد روحيه كار تيمي

-        بهبود روابط مديران و كاركنان

-        سالم‌سازي فضاي ارتباطي سازمان و كاهش ضايعات

-        ايجاد روحيه تحقيق و تفحص در كاركنان

-        ارتقاي احساس وفاداري و تعلق سازماني

-        توسعه انساني

-        تحقق اهداف سازمان

-        ايجاد تحول

راه‌هاي توسعه نظام پيشنهادها

حال با توجه به ميزان تأثير مؤلفه‌هاي مدل cippدر اجراي اين نظام، پيشنهادهايي براي بهبود و توسعه نظام پيشنهادها در سازمان‌ها به شرح زير ارائه مي‌شود:

-        بخش پيش‌زمينه: براي اين كه سازماني در اين رابطه وضعيت مناسبي داشته باشد بايد قبل از ايجاد نظام پيشنهادها سمت و سوي خود را در جهت ايجاد و تقويت جو همكاري همگاني كاركنان با هم و كاركنان با مديران قرار داده و سعي كند بحث مشاركت را در فرهنگ سازماني و در خط مشي‌ها، مأموريت و استراتژي سازمان خود لحاظ كرده و در تمامي جهات بكوشد كارگروهي، مشاركت كاركنان را تشويق كند و حركت سازمان را به جاي خود محوري و تك‌محوري به سوي همفكري و مشاركت سوق دهد كه در آن صورت، زمينه ايجاد نظام پيشنهادها به نحو مطلوبي ايجاد مي‌شود.

-        بديهي است وقتي در مجموعه سازمان زمينه‌هاي تك‌محوري مديريت حذف شود، در آن صورت كاركنان عقايد و انتقادهاي خود را مطرح مي‌سازند. در نتيجه مطمئناً نظام پيشنهادها در آن سازمان نه تنهافعال مي‌شود بلكه همواره رشد مناسب خواهد داشت. از اين رو پيشنهادهاي ذيل براي سازمان‌ها ارائه مي‌شود.

الف- تقويت اعتقاد كاركنان در زمينه مشاركت و همكاري در انجام امور: براي اين منظور بهتر است با تشكيل جلساتي توجيهي، لزوم و اهميت مشاركت همگاني كاركنان در انجام امور و تأثير آن بر عملكرد سازمان روشن شود.

ب- نهادينه ساختن بحث مشاركت و نظام پيشنهادها در فرهنگ سازمان: بدين منظور مي‌توان با استفاده از مكانيسم‌هاي مختلفي مانند حمايت مديريت عالي سازمان از كارگروهي و نظام مشاركت، تشويق كارهاي گروهي و تقدير از پيشنهادهاي برتر، نظام پيشنهادها را در فرهنگ سازمان نهادينه كرد.

ج- گنجاندن بحث مشاركت در خط مشي، مأموريت و استراتژي سازمان: مشاركت كاركنان و مديران با مديريت نوين باعث رشد و تعالي سازمان شده و برنامه‌هاي مختلف مشاركت باعث حركت‌هاي جديد در سازمان و نهايتاً ارايه پيشنهادهاي جديد مي‌شود.

د- توجه بيشتر به كيفيت و نيازهاي مخاطبان در استراتژي و خط مشي‌هاي سازمان: از آنجايي كه فلسفه وجودي هر سازماني بر مبناي تأمين نيازهاي مخاطبان استوار است و جلب رضايت مخاطب مي‌تواند تأثير زيادي بر موفقيت سازمان داشته باشد، لذا ضروري است در سازمان‌ها بحث تأمين نيازهاي مخاطب و كيفيت محصول بيشتر مورد توجه قرار گيرد.

2- بخش درونداد: از آنجايي كه استقرار مناسب نظام پيشنهادها منوط به دريافت ورودي‌هاي مناسبي است، پس در سازمان‌ها بايد با استفاده از متخصصان، مشاوران داخل و خارج سازمان درتهيه آيين‌نامه و نيز توسعه مستمر آن بر اساس نياز، ساماندهي مناسبي را به نظام پيشنهادها در مجموعه خود داده و نظم و قوانين سازماني خوبي را براي ايجاد نظام پيشنهادها بنا كنند.

ايجاد قوانين و مقرارت و استفاده از مشاوران متخصص بدون ايجاد تغيير در سبك مديريت و اعتقاد عملي مديريت بر حمايت‌ همه‌جانبه از نظام پيشنهادها باعث توسعه و حاكميت نظام نمي‌شود.

دبيرخانه نظام بايد براي تمامي حركت‌ها معيار و ملاك ارائه كرده و براي حاكميت نظام مسير درست و صحيحي برنامه‌ريزي كند و اين مسئله را به نحو مطلوبي از طرق مختلف به اطلاع و آگاهي كاركنان برساند. همچنين تمامي اين حركت‌ها بدون تأمين بودجه و امكانات مالي قابل ارائه نيست، از اين رو مديريت بايد به كمك كارشناسان بودجه لازم را براي اين منظور مشخص سازد تا حركت‌هاي تبليغي، گرفتن مشاوران، تهيه قوانين و مقررات و كلاً سيستماتيك كردن جريان عملي نظام پيشنهادها عقيم نماند.

آيين‌نامه‌ ارائه شده بايد تمامي معيارها و ملاك‌هاي ارزيابي و نحوه پاداش و تمامي مسائل قابل پيش‌بيني را دارا باشد تا در اجرا شكستي براي نظام پيش نيايد، زيرا در صورت تحقق اين امر جبران آن به سادگي امكان‌پذير نخواهد بود.

در كنار ايجاد آمادگي حتماً بايد مديريت در صورتي كه سبك مديريتي‌اش سازگار با نظام نيست آن را تغيير داده و به طرق مختلف از كاركنان بخواهد كه در اين نظام شركت كنند و هزينه آن را نيز بپردازند. انجام تمهيدات مذكور قبل از شروع نظام پيشنهادها همگي را مشتاق آن كرده و در نتيجه مطمئناً در شروع كار استقبال مناسبي از نظام پيشنهادها خواهد شد. با توجه به مطالب گفته شده پيشنهادهاي زير ارائه مي‌شود.

الف- استفاده بيشتر از متخصصان و مشاوران داخلي و بيروني و استفاده از الگوبرداري در استقرار نظام پيشنهادها.

بهتر است براي موفقيت بيشتر در اجراي نظام پيشنهادها از نظرات و تجربيات افراد درون و بيرون سازمان كه در زمينه نظام مشاركت فعاليت داشته‌اند، استفاده شود.

ب- تهيه آيين‌نامه مناسب و تغيير آن بر اساس شرايط زمان و در نتيجه به روز درآوردن هميشگي آيين‌نامه. هر حركت براي ساماندهي مناسب نياز به روش و آيين‌نامه دارد و معمولاً به مرور زمان مشكلات و موانع و عيب‌هاي آيين‌نامه مشخص و لذا تغيير آن بر اساس نياز باعث پويا بودن آيين‌نامه مي‌شود. در اين رابطه ايجاد دبيرخانه فعال و انتصاب دبير تمام وقت و قوي بسياري از مسائل مهم و اصلي رشد و توسعه نظام پيشنهادها را مرتفع مي‌سازد.

ج- ايجاد تغيير در سبك مديريت و روي خوش نشان دادن مديريت به مشاركت كاركنان در امور خود و سازمان و مديريت. هم گامي و همراهي مديريت عالي سازمان و مديران مياني و ارائه پيشنهادها از طرف آن‌ها باعث رونق اين نظام و همدلي بيشتر كاركنان و مديران مي‌شود.

د- داشتن برنامه جامع براي ارزيابي نظام در كليه قسمت‌ها و برنامه‌ريزي و تهيه مكانيسم براي بهبود مستمر نظام پيشنهادها در سازمان. برنامه جامع باعث حركت‌هاي حساب‌شده و مناسب و سازماندهي شده گرديده و اين مسئله موجب جلوگيري از بي‌برنامگي در حركت‌هاي روزمره مجموعه در رابطه با نظام پيشنهادها مي‌شود.

هـ- انتخاب ملاك‌ها و معيارهاي مناسب براي ارزيابي طرح‌ها. بدين منظور بهتر است ملاك‌ها و معيارهاي ارزيابي و انتخاب پيشنهادها با استفاده از نظرات كارشناسان تدوين شوند.

و- نصب آگهي، اطلاعيه‌ها و بروشورهاي مربوط به نظام پيشنهادها به اندازه كافي و در مكان‌هاي مناسب.

ز- مناسب‌ كردن مقدار و نحوه پرداخت پاداش‌هاي مربوط به پيشنهادهاي برتر.

پاداش‌هاي مربوط به پيشنهادهاي برتر بايد متناسب با نوع پيشنهادها باشد و پرداخت آن نيز بايد هر چه سريع‌تر صورت گيرد تا انگيزه‌ كاركنان از بين نرود.

ح- تأمين بودجه لازم براي اجراي نظام پيشنهادها. با استفاده از كارشناسان مختلف بايد بودجه لازم براي اجراي نظام پيشنهاها برآورده شده و اقدامات لازم در جهت تأمين آن انجام گيرد.

3- بخش فرآيند: علاوه بر پيش‌زمينه‌ها و ورودي‌هاي مناسب، اجرا و عمل مناسب مسئله مهمي است كه بايد مد نظر قرار گيرد. اگر در عمل صداقت، دقت، سرعت مناسب، تنوع، توسعه در رشد و نظارت وجود نداشته باشد باز كار به شكست مي‌انجامد.

در بحث اجرائيات، سرعت عمل در بررسي پيشنهادها، دقت در اين مورد، انتخاب درست طرح‌هاي خوب، پرداخت پاداش سريع و مناسب به طرح‌هاي ارائه شده و نهايتاً انتخاب مناسب و به حق طرح برتر و نيز يافتن راهكارهاي متنوع و مناسب براي گرايش بيشتر كاركنان به نظام، عوامل مهم رشد و توسعه نظام هستند. بايد همواره با ارائه ايده‌ها، طرح‌ها و روش‌هاي عملي جديد وضعيتي را در اجراي نظام‌پيشنهادها ايجاد كرد كه همواره اين نظام يك نظام نو، پويا و منعطف باشد. از طرف ديگر، كاركنان بايد در عمل صداقت مديران را مشاهده كرده و همچنين تعهد آنان را در آنچه قول داده‌اند عملاً احساس كنند. اگر در بررسي طرح‌ها سهل‌انگاري و بي‌دقتي شود كاركنان احساس بيهودگي مي‌كنند و كم‌كم نظام را رها مي‌كنند. مديران سازمان براي پويايي و توسعه كار نه تنها بايد سرعت و دقت و صداقت داشته باشند بلكه بايد هر روز با ارائه راه‌هايي جديد از يكنواختي نظام جلوگيري به عمل آورند. اين تنوع بخشيدن و ايجاد حركت‌هاي جديد باعث مي‌شود گروه‌هايي كه معمولاً خاموشند و سخت‌تر به مشاركت راغب مي‌شوند، نيز وارد ميدان شوند.

با گذشت زمان معمولاً ارائه پيشنهادهاي فردي به صورت عادي و تكراري درمي‌آيد و معمولاً طرح‌هاي فردي نيز به خاطر اينكه فقط يك نفر آن را ارائه داده از پختگي لازم برخوردار نبوده و ايجاد مشكل مي‌كند. از اين رو بايد آن را به طرف طرح‌هاي جمعي در نتيجه ايجاد گروه‌هاي همياري سوق داد. گرايش به تيم‌هاي همياري بايد به روش‌هاي مختلف مورد تشويق و ترغيب قرار گيرد.

در مرحله بعد بايد گروه‌هاي همياري كه شكل لازم را پيدا كرده‌اند به عنوان حلال مسائل سازمان سازماندهي كرده و مشكلات سازمان را از طرف مديران به آنان ارجاع داد. در اين صورت تيم‌هاي خلاق حل مسئله از درون گروه‌هاي همياري شكل مي‌گيرد. اين حركت‌ها باعث مي‌شود هميشه اين نظام زنده و پويا بوده و مورد استقبال كاركنان باشد، با توجه به مطالب مطرح شده پيشنهادهاي زير ارائه مي‌شود:

1-    ارائه راه‌كارهاي متنوع و مناسب و تنوع بخشيدن به مسير حركتي با توجه به زمان و مكان بر اساس شرايط هر مجموعه در سازمان براي اجراي بهتر نظام پيشنهادها و رشد مناسب آن. هر مقدار در هنگام اجرا راه‌كارهاي متنوع و مناسب‌تري ارائه شود جذب و گرايش اكثر كاركنان به نظام بيشتر مي‌شود. براي مثال راه‌هاي متنوعي از جمله راه‌هاي زير را مي‌توان پيشنهاد كرد.

الف- دبيرخانه‌هاي نظام مي‌توانند جلسات كميته‌هاي بررسي طرح‌هاي خود را در داخل صنايع، كارگاه‌ها، قسمت‌ها تشكيل داده و با بررسي طرح‌ها در درون مجموعه‌ها به جاي استفاده از اتاق‌هاي جلسات در بسته، نحوه بررسي طرح‌ها را عملاً به كاركنان نشان داده و در ضمن امكان اعتراض شفاهي و شركت در جلسات بررسي طرح‌ها را به كاركنان داده و در واقع همه را در رابطه با بررسي منطقي و مناسب طرح‌هايشان متقاعد سازند.

ب- حضور مستمر و فعال دبيران نظام پيشنهادها در داخل مجموعه‌ها، مذاكره حضوري با كاركنان براي به تفكر واداشتن كاركنان يكي از بهترين راه‌هاي توسعه نظام است.

ج- برگزاري جلسات توفان فكري در رابطه با مسائل و مشكلات سازمان و جمع‌آوري پيشنهادهاي افراد نه تنها باعث گرايش بيشتر به نظام مي‌شود بلكه گروه‌هاي همياري رشد كرده و گروه‌هاي حل مسئله شكل مي‌گيرد.

د- با تنوع بخشيدن مديريت به كار و چرخش كاري كاركنان ايده‌هاي جديد به ذهن كاركنان خطور كرده و باعث رشد نظام مي‌شود.

2-    پرداخت پاداش مناسب و تبليغ و فرهنگ‌سازي و تشويق بيشتر همكاران براي شركت در نظام پيشنهادها. كمك مالي و افزايش درآمد كاركنان يكي از مسائل مهم و تشويق مؤثر آن‌ها براي شركت در اين نظام بوده و باعث گرايش به توسعه نظام مي‌شود.

3-    سرعت بخشيدن به فرآيند بررسي، ارزيابي و انتخاب پيشنهادها. بدين منظور لازم است عوامل و مراحلي كه به كندشدن و طولاني شدن فرآيند بررسي، ارزيابي و انتخاب پيشنهادها منجر مي‌گردند شناسايي و سپس رفع شود همچنين مي‌توان با افزايش كميته‌هاي فرعي و كميته‌هاي كارشناسي طرح‌ها، ضمن دادن اختيارات كافي به آن‌ها سرعت فرآيند بررسي و ارزيابي طرح‌ها را بيشتر و در جهت توسعه نظام حركت كرد.

4-    نظارت و همكاري و همراهي هر چه بيشتر مديران بر اجراي نظام پيشنهادها.

5-    انتخاب پيشنهادهاي برتر بر اساس معيارهاي از قبل تعيين شده.

 پيشنهادها بايد بر اساس معيارهايي از قبل تعيين‌ شده ارزيابي شده و بر اساس آن‌ها انتخاب گردند و نبايد اين امر بر اساس پيش‌داوري‌ها، قضاوت‌هاي شخصي و تبعيض صورت گيرد.

6-    پرداخت هر چه سريع‌تر پاداش به پيشنهادهاي برتر. پاداش مربوط به پيشنهادهاي برتر بايد هر چه سريع‌تر پرداخت شود تا انگيزه كاركنان در اين زمينه از بين نرود، بدين منظور بهتر است به جاي افزودن پاداش در فيش حقوقي، پاداش به صورت نقدي يا بن در اسرع وقت پرداخت شود. يا پاداش‌ها در جلسات، جشن‌ها و ما بين نماز در حضور جمع پرداخت شود.

7-    تشكيل گروه‌هاي پيشنهاد يا گروه‌هاي همياري و اولويت بخشيدن به پيشنهادهاي گروهي، كارشناسي گروهي و كلاً گروهي فكر و عمل كردن و نهايتاً ايجاد گروه‌هاي همياري براي حل مسائل و مشكلات سازمان توسط گروه‌هاي حل مسئله. اين امر نظام پيشنهادها را پربارتر، فعال‌تر و كاراتر مي‌كند. همچنين ارائه طرح‌هاي مختلف و بحث در رابطه با آن در گروه‌هاي همياري و حل مسئله باعث ايجاد شخصيت براي كاركنان و نهايتاً توسعه انساني آن‌ها مي‌شود.

8-    گسترش نظام پيشنهادها به پيمانكاران، مخاطبان برنامه‌ها و خانواده‌هاي كاركنان. اين مسئله باعث توجه نظام به بيرون از مجموعه داخلي سازمان شده و گسترش بيشتري پيدا مي‌كند. پيوستن خانواده‌هاي كاركنان به نظام پيشنهادها باعث نهادينه‌شدن نظام مي‌شود.

9-    قراردادن فضاي اداري، ابزار، اطلاعات، مستندات و ساير امكانات در اختيار پيشنهاددهندگان.

10- ارتباط كامل و تعامل مناسب دبير و دبيرخانه نظام پيشنهادها با پيشنهاددهنده، اعلام مشكلات و نارسايي‌هاي پيشنهاد به پيشنهاددهنده، كمك به پيشنهاددهنده در جهت تكميل پيشنهاد.

11- برگزاري جلسات بررسي پيشنهادها در داخل واحدها در حضور پيشنهاددهندگان و دادن امكان حضوري و بحث در جلسه بررسي طرح‌ها به پيشنهاددهندگان.

4. بخش نتايج: نتايج حاصله از عملكرد خوب باعث گرديده در سازمان موفق‌ توسعه انساني مناسبي تحقق يابد و رضايت شغلي به نحو مطلوبي ايجاد شود و فاصله بين مديران و كاركنان كاهش يابد. توسعه انساني كاركنان، خودباوري، رضايت شغلي، خلاقيت، صرفه‌جويي اقتصادي و... از اثرات مهمي است كه اين نظام ايجاد مي‌كند. در آنجا كه كاركنان مجموعه را از خود بدانند آنگاه فاصله بين كاركنان بسيار كم مي‌شود.

با توجه به موارد فوق پيشنهادهاي زير ارائه مي‌شود:

الف- توجه به مكانيسم‌هاي توسعه انساني: بدين منظور بايد كاركنان را تشويق كرد تا به ارائه پيشنهادها (هرچند هم كه جزئي باشد) بپردازند تا كم‌كم فرهنگ ارائه پيشنهادها در سازمان نهادينه شود و كاركنان در درون سيستم بيشتر احساس هويت كنند.

ب- كاهش فاصله مديران و كاركنان: مديران بايد سعي كنند تا هر چه بيشتر خود را به كاركنان نزديكتر سازند. بدين ترتيب كاركنان احساس تعلق بيشتري به سازمان پيدا كرده و اعتماد به نفس بيشتري مي‌يابند.

ج- توجه خاص مديران به ايجاد حس تعلق سازماني كاركنان و رضايت شغلي آنان: در صورت ايجاد چنين حسي كه مي‌تواند از طرق مختلف ايجاد شود، كاركنان، سازمان را مجموعه‌اي از خود خواهند دانست و در نتيجه برخوردي فعال و مسئوليت‌پذير، داشته و مطمئناً با ارائه پيشنهادهاي مفيد باعث توسعه سازمان و در نهايت رضايت شغلي خود خواهند شد.

د- توجه خاص به همدلي و همبستگي بين كاركنان: اين امر باعث افزايش تعلق سازماني و همچنين وابستگي بيشتر كاركنان به سازمان و رشد و گسترش نظام پيشنهادها خواهد شد.

5. توجه مديران به رشد توليد و كاهش ضايعات: در صورتي كه مديران به طرق مختلف توجه خاص خود را به رشد و توسعه توليد و نيز كاهش ضايعات در سازمان نشان دهند كاركنان با ارائه پيشنهادهاي خود راه‌هاي رسيدن به اين هدف را ارائه كرده و از اين طريق نظام پيشنهادها توسعه خواهد يافت.

نتيجه‌گيري

در هر سازمان مي‌توان يافته‌هاي تحقيق انجام شده خود در زمينه نظام پيشنهادها را به تفكيك مؤلفه‌‌هاي مدل cipp در جداولي دسته‌بندي كرد و بر اساس ميانگين به دست آمده مربوط به هر مؤلفه آن، به نقاط ضعف و قوت نظام پيشنهادها در سازمان پي برد و با استفاده از راهكار‌ها و پيشنهادهاي مطرح شده به بهبود نقاط ضعف پرداخته و بهره‌وري سازمان را افزايش داد.

 

چهارشنبه 27 خرداد 1388 - 16:12


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری