شنبه 31 فروردين 1398 - 11:17
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

نقد و تحليل

 

اصغر نهضت
كارشناس بودجه

 

بودجه‌ريزي در دستگاه‌هاي فرهنگي

 

پاراديم نوين بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد

اغلب سازمان‌هاي دولتي خصوصاً غير صنعتي و فرهنگي در مواجهه با مقوله بودجه‌ريزي عملياتي اجراي آن‌ را بسيار دشوار مي‌پندارند و به ‌جاي استقبال و تلاش جهت اجرايي‌شدن اين‌نوع سيستم پاسخ‌گو و استراتژيك به‌دنبال روش‌هاي سنتي متداول، در امر بودجه‌ريزي‌‌اند و موجبات تأخير در تحقق اين‌ تحول مفيد را فراهم مي‌آورند.

در جهان امروز همگام با تحولات وسيعي كه در ابعاد مختلف اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيك رخ مي‌دهد، تحولات عميقي نيز در روش‌ها و سيستم‌هاي مديريت ايجاد شده است كه به دنبال آن ديدگاه‌هاي كاملاً متفاوتي نسبت به گذشته بر مديريت سازمان‌ها حاكم مي‌گردد.‌ به‌ طور مثال در امر بودجه‌ريزي مسئله‌اي كه هرسازمان، نهاد و دولتي با آن‌ مواجه است حل نامعادله «خواسته‌ها < منابع» است. براي حل اين نامعادله مديران به‌عنوان بخشي از فرايند برنامه‌ريزي و كنترل، بودجه‌هايي تهيه مي‌كنند كه شامل انتظارات ايشان در مورد بهاي تمام‌شده عمليات سازمان با توجه به منابع و براي دوره مالي آينده است. در اينجا دو واژه «برنامه‌ريزي» و «كنترل» يك‌ مفهوم دارند و آن ارائه روش سيستماتيك و مشخص جهت به‌انجام‌رساندن مسئوليت‌ها و دستيابي به خواسته‌ها با توجه به محدوديت‌ها مي‌باشد.

بودجه‌ريزي عملياتي يكي از بهترين ابزارها جهت تحقق هدف مذكور است، چرا كه با تعيين روابط بين «هزينه» و «نتايج، چگونگي ايجاد اين‌روابط را نيز توضيح مي‌دهد و در اتخاذ تصميم‌هاي اساسي بيشترين تأثير را دارد و اين‌امر خود موجب افزايش بهره‌وري و به‌تبع آن اثربخشي سازمان مي‌شود.

اصولاً در اين‌نوع بودجه‌ريزي از ابزار «حسابداري بهاي تمام‌شده» براي «اندازه‌گيري كمي» استفاده مي‌شود.  پس دو مشكل اساسي در سر راه قرار دارد:

      1 -  عدم استفاده از سيستم حسابداري بهاي تمام‌شده در اغلب سازمان‌هاي غير صنعتي (خدماتي، فرهنگي و.‌..)

      2 -  پيش‌بيني حجم بعضي از انواع فعاليت‌ها و همچنين قيمت تمام‌شده هر واحد در بعضي از خدمات به‌طور دقيق امكان‌پذير نمي‌باشد.

انطباق تئوري‌هاي موجود با وضعيت فعلي دستگاه‌هاي اجرايي و وجود دو مشكل بالا بيانگر اين نكته است كه با اضافه‌كردن چند مرحله همراه با تغييراتي در تعاريف و مفاهيم اوليه اين نظام بودجه‌ريزي و استفاده از «جداول و فرم‌هاي طراحي‌شده» مي‌توان امكان اجراي آن ‌را در سازمان‌هاي غير صنعتي با سيستم حسابداري سنتي فراهم نمود.

بنابراين در اين نوشتار ابتدا به طرح مباني نظري و مفاهيم اوليه پرداخته و بعد از ارائه خلاصه‌اي از نتايج تحقيقات صورت‌گرفته در خصوص ترسيم وضعيت سازمان‌هايي كه بازار هدف در اين‌مقوله هستند، با بيان نكاتي كه در تحقق اين‌نظام از اهميت بالايي برخوردار است متدولوژي تحقق بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد سازمان‌هاي غير توليدي به عنوان ابزاري کارآمد براي شناسايي ارتباط هزينه‌ها و نتايج در سازمان، ارائه مي‌شود.‌

مباني نظري

قبل از شروع بحث توجه به اين‌ سخن حکيمانه خالي از لطف نيست: «در دنيا سه‌طبقه از مردم وجود دارند. گروه اول از تجارب خود مي‌آموزند، اينها خردمندانند. گروه دوم از تجربه ديگران مي‌آموزند و اينها سعادتمندانند و گروه سوم نه از تجربه خود و نه از تجربه ديگران چيزي نمي‌آموزند اينها بينوايانند.»

براي روشن‌تر شدن ميزان اهميت، گستردگي و بين رشته‌اي بودن مبحث بودجه‌ريزي برمبناي عملكرد و ارتباط تنگاتنگ و تفكيك‌ناپذير آن با مديريت و تعالي سازمان توجه به چند نكته لازم است.

وظايف عمومي مديران در هر سازمان عبارتند از:

الف) برنامه‌ريزي:

‌پيش‌بيني و تدوين برنامه‌ها و اقدامات لازم

ب) ساماندهي:

‌شناسايي و گروه‌بندي فعاليت‌ها، تعيين اختيار و مسئوليت‌هاي شاغلين، تعيين مراتب سطوح و ايجاد هماهنگي بين وظايف و مسئوليت‌ها

ج) هدايت:

‌ با ايجاد نظام ارتباطات مناسب، زمينه نفوذ در كاركنان خود را ايجاد و با برانگيختن كاركنان درجهت نيل به اهداف با حداكثر توان در خدمت اهداف مديريت و سازمان قرار گيرد.

د) كنترل:

با سنجش عملكردها براساس برنامه‌ها توان جلوگيري از انحرافات برنامه را پيدا كرده و قادر به انجام اقدامات اصلاحي درراستاي برنامه‌هاي خود خواهد شد.

بنابراين ساماندهي تهيه و تركيب مناسبي از عوامل توليد كالا و خدمات، به‌كارگيري و هدايت آنها درجهت رسيدن به هدف‌هاي سازمان باتوجه به اصل بهره‌وري، سنجش فرآيند عمليات و فعاليت‌هاي سازمان، با برنامه‌ها، معيارها و مقررات مربوطه به‌منظور اصلاح راه‌ها و روش‌ها از وظايف مديران ميباشد.‌ همانطور که ميدانيد موفقيت هرسازمان بستگي به تخصيص و به‌كارگيري مناسب و به ‌هنگام تجهيزات و منابع موجود سازماني در برنامه‌هاي آن‌سازمان دارد.

 مديران با توجه به منابع محدود  در صورتي مي‌توانند پاسخ‌گوي نيازهاي نامحدود باشند كه بهترين تركيب استفاده از منابع براي رسيدن به پاسخ بهينه را بيابند، بنابراين از علم اقتصاد  (علم تخصيص بهينه منابع كمياب)، انتخابي كه سازمان را به هدف يا اهدافش بيشتر نزديك كند، استفاده مي کنند. مدير موفق با استفاده از مفاهيم اقتصادي و به ‌وسيله‌ي فنون or  (تحقيق در عمليات) بهينه‌ترين پاسخ را كشف و با فنون بودجه‌ريزي آن‌منابع را به نيازها تخصيص مي‌دهند.‌

بنابراين گزافه نيست اگر گفته شود تفكيك وظايف بين مديريت و بودجه‌ريزي امري ناممكن است و مديريت نوين امروزي چاره‌اي جز پذيرش اين‌ نظام كارا و مؤثر به‌عنوان ابزاري مناسب جهت دستيابي بيشتر به اهداف ندارد.

بودجه‌ريزي عملياتي يك طبقه‌بندي است كه ارتباط بين هزينه‌هاي انجام‌شده و عوامل به‌كارگرفته‌شده از يك‌طرف و نتايج به‌دست‌آمده را ازطرف ديگر نشان مي‌دهد؛ بودجه‌ريزي عملياتي عوامل «صرفه‌جويي» و‌«اثربخشي» را به ابعاد بودجه‌‌ريزي سنتي اضافه مي‌كند و بين كارايي و اثربخشي تمايز قائل است. اين ‌نظام اجراي برنامه‌ها را از ديدگاه «فايده و هزينه تجزيه و تحليل مي‌نمايد و با روش اندازه‌گيري حجم كار قيمت تمام‌شده توليد يا خدمت را به‌دست مي‌آورد. اين‌بودجه اساساً عملكرد برنامه‌اي تمام فعاليت‌هاي مستقيم و غير مستقيم مورد نياز را براي پشتيباني از يك‌برنامه به‌همراه تخمين هزينه‌هاي هريك از فعاليت‌ها تعيين مي‌كند.

   فيلدينگ اسميت، از كارشناسان بانك جهاني درخصوص بودجه عملياتي معتقد است: «تعريف نسبتاً محدود از بودجه عملياتي اين است كه اين‌نوع بودجه‌ريزي، منابع را برمبناي نيل به نتايج مشخص و قابل سنجش تخصيص مي‌دهد.»

در اين‌روش مبناي طبقه‌بندي نوع عمليات است. پس ‌از تعيين نوع عمليات و واحد آن، حجم عمليات، با مقياس واحد عمليات مشخص و با كمك شاخص‌هاي مناسب ميزان دستيابي اهداف سنجيده مي شود.‌ لذا به‌جاي اينكه توجه به كالا و خدماتي كه سازمان يا دولت خريداري مي‌كند معطوف شود، هزينه‌هاي كارهايي كه بايد انجام شود برآورد و يا به عبارت دقيقتر محاسبه مي‌شود، براي محاسبه بهاي تمام شده يك واحد كالا و خدمات و برآورد جمع اعتبارات در تمام قسمت‌ها، اين عمليات از پايين‌ترين سطح آغاز شده و به‌سوي بالا ادامه مي‌يابد تا به هزينه كل برسيم.‌ نكته‌اي كه نبايد فراموش شود اين است كه تاحد امكان بايد هزينه واحد عمليات قابل تقسيم و تسري به عوامل بالاسري باشد. محاسبات و برآوردها، بررسي و تصويب، اجرا و نظارت در بودجه‌ريزي عملياتي براساس واحد عمليات و با نگرش به معيارها، ميانگين‌ها و شاخص‌ها درزمينه‌هاي مربوط انجام مي‌شود و علاوه ‌بر بررسي نظرات و ارزيابي طبقات بالاتر سلسله‌مراتب سازمان حدود فعاليت و عمليات طبقات پايين‌تر نيز مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.‌ در نتيجه چون همواره ناظر بر ارتباط ميان هزينه و توليد نهايي واحد عملياتي است بيشتر به تجارب نرم‌ها و استانداردها تكيه دارد.

اثربخشي در سازمان:

‌  درجه دسترسي به اهداف ازپيش‌تعيين‌شده در هرسازمان را ميزان اثربخشي آن‌سازمان گويند؛‌ اهداف ملموس، مشكل، جالب و برتري‌جويانه منجر به عملكرد بهتر مي‌شود مشروط برآنكه دست‌يافتني باشد.

اهداف دو دسته‌اند:

الف) اهداف كيفي:

‌هدف‌هايي كه در چهارچوب تعيين‌شده توسط اهداف بنيادين و براساس ارزش‌هاي حاكم بر جامعه و سازمان در رابطه با فعاليت‌هاي مختلفي كه براي مجموعه متصور است وضع مي‌شوند و جهت حركت‌ فعاليت‌هاي سازمان را در ابعاد مختلف نشان مي‌دهد.

ب) اهداف كمي:

‌  درجهت تعيين‌شده در هدف‌هاي كيفي، وضعيت يا حالت سازمان را در مقطع زماني معين و با نتايج مورد انتظار از يك دوره زماني مشخص را معلوم مي‌نمايند و به‌وسيله يك كميت و زمان دست‌يابي به‌آن مشخص مي‌شوند.

درنتيجه به‌كمك اهداف كيفي مي‌توان جهت حركت و به‌كمك اهداف كمي مقدار حركت را در واحد زمان مشخص ساخت.

در اين‌نظام، بهره‌گيري از مديريت نتيجه‌محور با رويكرد برنامه‌ريزي مبتني بر هدف «gbp» به‌منظور تدوين برنامه‌ها و تعيين استراتژي مناسب جهت تحقق آنها ضروريست و مديريت نتيجه‌محور درصورت وجود اطلاعات كافي، دقيق و به‌موقع مي‌تواند موفق باشد، كه متاسفانه در اين خصوص بيان اين نكته ضروريست كه به علت وجود  نظام و سيستم حسابداري نقدي  و عدم بكارگيري  نظام حسابداري تعهدي   مديريت سازمانها ما با فقر اطلاعات واقعي و مناسب مواجه هستند واين امر خود يكي از اساسي ترين دلايل موانع اجرايي شدن بودجه‌ريزي عملياتي است.‌

 رويكرد مبتني بر هدف

عبارت است از فرآيندي كه براساس آن اهداف كلان سازمان تدوين شده و خط حركت، جهت حركت و مقدار حركت در آن تصريح مي‌شود. بدين ‌ترتيب راهي كه بايد تعقيب شود تا براساس آن زمينه‌ محقق‌سازي اهداف در سطوح مختلف سازماني فراهم گردد، روشن مي‌شود. جهت پياده‌سازي و اجراي هرچه‌بهتر اين‌رويكرد وجود چشم‌انداز مشترك و به‌دنبال آن ايجاد ارزش‌ها و نگرش مشترك در سازمان به ‌طوري‌كه همه‌ كاركنان و دست‌اندركاران را پيرامون يك‌ محور مشترك گردآورد، الزامي است.

نگرش چيست؟

تعريفي كه متخصصان علوم انساني به‌كار مي‌برند عبارت است از:

‌نگرش يعني آمادگي قبلي براي واكنش مثبت يا منفي درمقابل برخي جنبه‌هاي دنياي اطراف خود مي‌باشد، يا به‌عبارتي آمادگي قبلي براي عمل‌كردن را نگرش گويند.‌ موضوع نگرش مي‌تواند هرنوع واقعيتي باشد. به‌رغم ويژگي‌هاي انتزاعي و غير ملموس كه دارند، قابل اندازه‌گيري و جهت‌دهي هستند.

ادوارد ثرندايك، روان‌شناس آمريكايي گفته است: «هرچيزي كه وجود دارد، داراي نوعي تراكم است، و هرچيزي كه تراكم داشته باشد هميشه قابل اندازه‌گيري و جهت‌دهي خواهد بود، هرچند كه اين‌كار دشوار باشد.»

جاي ترديد وجود ندارد كه بين نگرش‌هاي كارمندان، كارشناسان و مديران تفاوت‌هايي وجود دارد و اين‌تفاوت‌ها به‌اندازه‌اي است كه اثربخشي افراد و چرخش كار سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد، پس چون بر اثربخشي تأثير مستقيم دارد بايد در بودجه‌ريزي برمبناي عملكرد مورد توجه واقع شود، لذا اعتقاد و حركت جهت همسوكردن نگرش همه اعضاي سازمان موجب هم‌افزايي و دست‌يابي به اهداف بيشتر مي‌شود.

    بودجه‌ريزي برمبناي عملكرد تأكيد بر ستاده (محصول) به‌جاي «داده» است و در روش هزينه‌يابي آن، ارتباط بين داده و ستاده مورد توجه قرار مي‌گيرد به‌طوري‌كه انتخاب بهترين مسير و حذف راه‌هاي ارتباطي فرعي زائد را ممكن مي‌سازد. از طرفي وقتي صحبت از محصول به ميان مي آيد ناديده گرفتن مشتري به معناي انحراف از مسير موفقيت است.

qfd  سعي دارد از نخستين مراحل شكل‌گيري مفهوم محصول در ذهن طراحان سازمان، ازطريق تمركز برروي درك صحيح و شفاف خواسته‌هاي مشتري و گسترش اين‌خواسته‌ها به ‌تمام مراحل تكوين محصول، موجبات ايجاد ارزش افزوده براي محصول مورد نظر را فراهم آورد. پس در تعيين و بهبود ميزان اثربخشي فعاليت‌‌هاي يك‌سازمان نقش مهمي را ايفا مي‌كند. (در اينجا منظور از محصول، ارائه خدمت و يا توليد كالا مي‌باشد.)

بهاي تمام‌ شده منابع ازدست‌رفته براي تحصيل كالاها و خدمات مورد نياز  بهاي تمام‌شده است؛‌ استفاده‌كننده اصلي اطلاعات بهاي تمام‌شده مديريت است،  زيرا اطلاعات حسابداري و مالي همه‌ نيازهاي مديران را تأمين نمي‌كند؛‌ مديران اقلام بهاي تمام‌شده را براي كمك به ارزيابي عملكرد و كنترل عمليات سازمان‌هاي تحت مديريت خود به‌كار مي‌گيرند و براي تصميم‌گيري، برنامه‌ريزي و بودجه‌بندي استفاده مي‌كنند. وجود تعدد طبقه‌بندي‌هاي مفاهيم بهاي تمام‌شده به جمع‌آوري و استفاده‌ اثربخش از اطلاعات منجر مي‌شود كه از اهميت بالايي برخوردار است.

اقلام بهاي تمام‌شده براساس مباني زير به اشكال مختلفي طبقه‌بندي مي‌شوند:

1- براساس عوامل و عناصر تشكيل‌دهنده محصول:

-       اقلام مستقيم بهاي تمام‌شده

-       اقلام غير مستقيم بهاي تمام‌شده (سربار توليد)

2 - نحوه ارتباط با فرآيند:

          در ارتباط تنگاتنگ با تقسيم‌بندي مبتني بر عناصر تشكيل‌دهنده محصول است و بيشتر به‌قصد اهداف كنترلي برقرار مي‌شود:

مواد مستقيم مستقيم مستقيم

دستمزد مستقيم مستقيم مستقيم

سربار توليد مستقيم مستقيم

بهاي تمام شده اوليه

بهاي تمام شده تبديل

 بهاي تمام‌شده (هزينه‌هاي) اوليه

بهاي تمام‌شده (هزينه‌هاي) تبديل

 

 

3- براساس رابطه با حجم توليد:

 اطلاعات مربوط به آنها در امر كنترل، يا تحليل عملكرد و تهيه بودجه نقش دارد:

-    بهاي تمام‌شده متغير

-    بهاي تمام‌شده ثابت

-   بهاي تمام‌شده نيمه‌متغير

4- براساس فعاليت‌هاي مختلف:

-           اقلام بهاي تمام‌شده توليد

-           اقلام بهاي تمام‌شده بازاريابي

-           اقلام بهاي تمام‌شده اداري

-           اقلام بهاي تمام‌شده مالي

5- زمان تبديل آنها به هزينه

-           بهاي تمام شده محصول: هزينه‌هايي كه مشخصاً صرف توليد محصول مي‌شود. (مواد، دستمزد، سرباز)

-           هزينه‌هاي دوره مالي: رابطه مستقيم با توليد ندارد و در حكم موجودي شركت نبوده و به‌عنوان دارايي ثابت ثبت نمي‌شود.

6- براساس ملاحظات اقتصادي و مفهوم بهاي تمام‌شده فرصت

-      بهاي تمام‌شده فرصت؛‌ منافع حاصل از راهكارهاي جايگزين راه‌كار انتخاب‌شده توسط مديريت است.سبب پرداخت يا دريافت وجه خاصي نمي‌شود فقط در تصميم‌گيري‌هاي مديريتي كاربرد داشته است.

باتوجه به تعاريف ارائه‌شده از بودجه‌ريزي عملياتي دور از ذهن نيست اگر بگوييم اين‌ سيستم بودجه‌ريزي ابزاري جهت  تعالي سازمان است. سازماني متعالي است كه بتواند در منحني عمر سازماني خود ارزش‌هاي پايه‌اي و اصول هشت‌گانه مديريت كيفيت را رعايت كند كه به‌طور مختصر در زير به‌آن اشاره مي‌شود:

اصل اول: نتيجه‌گرايي

-         سازماني متعالي است كه قبل از هراقدام به‌ نتيجه آن فكر كند.

اصل دوم: مشتري‌مداري

-     سازمان متعالي، محور فعاليت‌هاي خود را براساس مشتري و رضايت و كسب وفاداري وي استوار مي‌كند؛‌ شعار آنها، آنچه‌ كه مشتري مي‌خواهد نه آنچه كه من مي‌خواهم.

اصل سوم: رهبري و ثابت در مقاصد

-     پرهيز از مديريت روزمرگي و ثبات در اهداف ازطريق مشاركت كليه مديران و كاركنان در تهيه و تدوين مقاصد و اهداف از معيارهاي سازمان متعالي است.

اصل چهارم: مديريت برمبناي واقعيت‌ها و فرآيندها

-         سازماني كه فرآيندهاي خود را براساس واقعيت‌هاي موجود شناسايي كرده و آنها را به‌صورت مستمر بهبود مي‌دهد سازماني است متعالي.

اصل پنجم: مشاركت و توسعه منابع انساني

-     در اين‌سازمان‌ها مديران و كاركنان در موفقيت سازمان مشاركت دارند و فرهنگ اعتماد به سازمان درميان كاركنان ايجاد شده و محيط مناسبي جهت تبلور ايده كاركنان موجود است.

اصل ششم: يادگيري،‌ نوآوري و بهبود مستمر

-     آموزش از جايگاه برتري برخوردار است و كاركنان در مسير رشد سازمان آموزش مي‌بينند و بعد از تبديل آموخته‌هاي خود به مهارت آن‌را براي افزايش خلاقيت و نوآوري به ديگران انتقال مي‌دهند.

اصل هفتم: توسعه مشاركت‌ها

-     تأمين‌كنندگان، پيمانكاران، شركاء، ذي‌نفعان و تمامي كساني كه به‌نحوي با سازمان در ارتباطند مي‌توانند نقش مؤثري در تعالي سازمان ايفا كنند.

اصل هشتم: مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان

-     سازمان متعالي نيازهاي اجتماعي كه در آن فعاليت مي‌كند را شناخته و براي تأمين نيازهاي جامعه برنامه‌ريزي و اقدام مي‌كند تا تصوير خوبي از خود در جامعه ارائه نمايد.

اين روش‌ها درخصوص سازمان‌هايي قابل اجرا است كه در آنها از روش حسابداري نقدي استفاده مي كنند و در ضمن حسابداري‌ بهاي تمام‌شده صورت نمي‌گيرد و توليدات و خدمات به‌صورت كمي قابل محاسبه نيستند. زيرا اجراي اين‌نظام در سازمان‌هايي كه داراي كفايت كامل در سيستم حسابداري و امور مالي دستگاه خود هستند و نگهداري حساب درقالب مواد و هزينه و اجزاي آن برحسب كميت‌هاي مقداري مي‌باشند با استفاده از روش‌هاي ارائه‌شده توسط اساتيد محترم اين‌فن به‌سادگي قابل تحقق است.

متأسفانه اجراي اين‌ نظام بودجه‌ريزي در دستگاه‌هاي اجرايي کنوني علي‌الخصوص فرهنگي با مشكل مواجه شده كه اين‌امر به‌خاطر ثقيل‌بودن مفاهيم و دستورالعمل‌هاي اجرايي توسط اساتيد اين فن نيست بلكه به‌دليل عدم وجود اطلاعات مالي صحيح، قابل دفاع و شفاف، وضعيت ساختاري و مديريتي آن‌سازمان‌ها مي‌باشد.

موانع و مشكلات بودجه‌ريزي در نهادهاي فرهنگي

درحال حاضر در بين دستگاه‌هاي فرهنگي با سازمان‌هايي مواجه هستيم كه تجزيه- تحليل منطقي در آن قرباني اهداف ايدئولوژيكي مي‌شود. درنتيجه همواره با مازاد يا كسري بودجه مواجهند. كسري بودجه، محصول ايجاد هزينه تغيير اولويت‌هاي بودجه است و مازاد بودجه به‌دليل عدم استفاده بهينه از منابع سازماني به‌بار مي‌آيد. ريشه اين مشكل را در عدم تبيين اهداف و فرآيند كار سازمان و عدم آشنايي بخش‌هاي مختلف سازمان با عمليات و رسالت سازمان كه خود بزرگ‌ترين دليل عدم تحقق صددرصد برنامه‌هاي يك‌سازمان است، مي‌توان يافت.

سازمان‌هايي وجود دارد كه با اهداف بسيار كه براي نيل به همه آنها منابع و انرژي زيادي را صرف كرده و مانند دريايي مي‌شوند كه با وسعت زياد، از  عمقي کم برخوردار هستند، در نتيجه با كوچك‌ترين طوفان و يا خشكسالي از بين رفته و دچار بحران مي‌شوند.‌ درصورتي‌كه اگر با همان منابع و انرژي بر روي چند هدف اصلي خود متمركز مي‌شدند درياچه‌اي عميق به‌وجود مي‌آوردند كه با هيچ طوفان يا خشكسالي از بين نمي‌رفت.‌

وجود مديران با اهداف عالي جهت رسيدن به سازمان متعالي كه متأسفانه به‌دليل ضعف در تبيين فرآيند اجرايي سياست‌هاي سازمان و اهداف با منطق محكم، كمبود  هماهنگي در نگرش افراد و كاركنان سازمان و عدم توجه به آنچه كه جامعه و مشتري مي‌خواهد سبب شده علاوه ‌بر كاهش كارايي سازمان، از اثربخشي شايسته نيز برخوردار نباشد.‌

تصوير زير بيانگر واقعيت طنزآلودي از موقعيت موجود سازمان‌ها جهت توليد محصول مورد نظر مديريت مي باشد.

 

متدولوژي تحقق بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد

همان‌طور كه گفته شد در بودجه‌ريزي عملياتي مسائل حول نتايج و هزينه‌هامي گردد.‌ ناگفته پيداست كه نتايج زماني معني‌دار مي‌شوند كه اهداف روشن باشند.‌ يعني بدون تبيين هدف، نتيجه قابل اندازه‌گيري نيست. اينكه بدانيم يك ‌عمل يا يك ‌فعاليت چه‌مقدار اثربخش بوده و يا كارايي داشته بستگي به ‌اين دارد كه بفهميم هدف از اجراي اين‌فعاليت چه بوده و چه ‌منابعي براي دستيابي به اين ‌عمل صرف شده است.‌

    در نظر گرفتن هزينه به‌ طور مجرد ارزش كمي دارد، پس مهم است كه بدانيم:

           1 - چرا هزينه بايد انجام شود؟

           2 - چه‌ نتايجي ازآن به‌دست مي‌آيد؟

           3 - آيا مقدور است نتايج حاصل را اندازه‌گيري و كمي كرد؟

بنابراين ايجاد ارتباط هزينه با نتايج و اندازه‌گيري آن از اهميت بالايي برخوردار است، پس برآورد هزينه يا همان بهاي تمام‌شده‌ محصول كمك شاياني به آشكار شدن اين‌ارتباط مي‌كند.‌ اولين‌گام در برآورد هزينه‌ها شناخت عوامل ايجاد هزينه است. «عوامل هزينه از كميت‌هاي مقداري تشكيل مي‌گردند، اين‌كميت‌ها همان عمليات و فعاليت‌‌ها و برنامه‌هاي دستگاه‌هاي اجرايي است كه تقويم به اعتبار مي‌گردند، لذا با كم‌ و زياد شدن اعتبارات قاعدتاً بايد حجم عمليات دستگاه تغيير نمايد و يا برعكس با تغيير در حجم عمليات و وظايف دستگاه اعتبارات آن نيز تغيير مي‌كند؛‌ تبديل وظايف دستگاه به كميت‌هاي مقداري و اندازه‌گيري حجم اعتبارات مصرف‌شده در هرسال مي‌تواند ما را به نرم‌ها و استاندارد‌هاي هزينه هدايت نمايد.‌ شناسايي اين‌ معيارهاي هزينه بودجه‌ سنتي را به‌سوي بودجه عملياتي رهنمون مي‌سازد.»

تذكر اين‌نكته ضروري است كه تمركز بر روي هزينه‌ها و ارقام هزينه ممكن است ما را به‌گمراهي بكشاند. لذا تأكيد بر شاخص‌ها مي‌تواند راهنماي مناسبي براي ما باشد. مثلاً فرض كنيد هزينه‌اي در سازمان افزايش يابد، اگر به‌طور مجرد به هزينه توجه شود ممكن است اين‌ احساس به ‌وجود آيد كه همه‌ هزينه‌ها نامطلوب بوده و بايد حذف شود در حالي‌كه اين‌هزينه‌ها منجر به افزايش درآمد و منافع سازمان به‌ميزان بيشتري شده‌اند، پس جايگاه و اهميت تعيين شاخص نيز براي همگان پوشيده نيست؛‌‌ بايد به‌دنبال شاخص‌هايي باشيم تا بتوانيم عملكرد فعاليت‌هاي سازمان را اندازه‌گيري كنيم. امروزه شاخص‌ها و معيارها در همه‌ زمينه‌هاي علمي و فني كاربرد دارند و به‌ياري آنها تحليل‌ها و بررسي‌هاي سودمندي به‌عمل مي‌آيد و امكان مقايسه‌ اثرات اجراي برنامه‌ها را فراهم مي‌آورد. پس اگر بتوانيم از داده‌‌هاي خام، ستانده‌هاي معني‌داري به‌عنوان شاخص استخراج كنيم، گامي بزرگ درجهت تحقق بودجه‌ريزي برمبناي عملكرد برداشته‌ايم.

قبل ‌از اينكه براي سنجش عملكرد سازماني شاخصي را بتوان انتخاب كرد، هدف يا اهداف آن‌سازمان بايد تعريف و مشخص شوند. تنها وقتي معلوم شد كه سازمان كجا مي‌خواهد برود آن‌گاه مي‌توان اندازه‌گيري كرد كه تاچه‌ميزان به اهد‌افش نزديك شده و به‌قول مثل معروف روس‌ها «آينده به كساني تعلق دارد كه مي‌دانند چگونه منتظر بنشينند».‌

هر سازماني اهداف مختلفي داشته باشد بايد آنها را از نظر اهميت نسبي طبقه‌بندي كند و در انتخاب آنها مواردي را برگزيند كه از اولويت بالاتري برخوردار باشد.‌ اولويت‌ اهداف نسبت به يكديگر مي‌توانند درطول زمان تغيير يابد.‌ اولويت در رسيدن به اهداف مي‌تواند متاثر از عكس‌العمل به تغييرات حاصل از فشارهاي دروني و بيروني سازمان  تغيير كند. همچنين بايد مشخص شود كه دسترسي به اين‌اهداف چگونه است و چگونه مي‌توان ميان واحد‌ها و قسمت‌هاي مختلف سازمان به هدف‌هاي فرعي‌تري تجزيه شوند.‌ هرقسمت بايد داراي هدفي روشن و منطقي و سازگار با ساير هدف‌‌ها بوده و درعين‌ حال هرهدف فرعي نيز قابل تحقق باشد.

باتوجه به مطالبي كه به‌طور اجمالي و گذرا بيان شد در نظام بودجه‌ريزي برمبناي عملكرد توجه به موضوع‌هاي زير بسيار اساسي است:

1-    اهداف و اولويت‌بندي آنها

2-    منابع و داده‌ها

3-    فرايند عمليات و فعاليت‌ها

4-    نتايج و ستاده‌ها

5-    شاخص‌ها و معيارها

در پايان به منظور اجراي نظام بودجه‌ريزي برمبناي عملكرد باتوجه به موضوعات و معضلات ذكر شده، متدولوژي چهار بخشي ارائه مي شود كه جهت اجراي اين نظام بودجه‌ريزي در هر سازمان ( بخصوص سازمان‌هاي فرهنگي ) لازم‌الاجراست.‌    

متدولوژي تحقق بودجه‌ريزي بر مبناي عملكرد سازمان‌هاي غير توليدي (خدماتي، فرهنگي و.‌.. )

منابع و مآخذ:

1-        كردبچه محمد، پيشنهاد روش براي بودجه‌ريزي عملياتي، جزوه، تهران، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، 1384

2-        فرزيب عليرضا، بودجه‌ريزي دولتي در ايران، چاپ پانزدهم، تهران، مؤسسه عالي آموزش و پرورش مديريت و برنامه‌ريزي، 1381

3-        قادري محمدرضا، بودجه‌ريزي نوين دولتي، چاپ اول، تهران، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، 1385

4-        عزيزي غلامرضا، فراگرد تنظيم و كنترل بودجه دولتي، چاپ اول، تهران، شهرآشوب، 1382

5-        فرهنگ‌مهر حسين، زمينه بودجه‌ريزي، چاپ اول، تهران، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، 1382

6-        احمدي دكترعليرضا، نگرشي جامع بر مديريت استراتژيك، چاپ دوم، تهران، توليد دانش، 1382

7-        شريفي كلويي، منصور، راهنماي اجرايي برنامه‌ريزي استراتژيك، چاپ اول، نشر آروين، 1376

8-        سيدجوادين، دكتر سيدرضا، تئوري‌هاي مديريت، چاپ اول، تهران، سنجش، 1382

9-        طاهري، شهنام، بهره‌وري و تجزيه و تحليل آن در سازمان‌ها، چاپ هشتم، تهران، نشر مستان، 1383

10- دكتر عادل‌ آذر، تحقيق در عمليات، چاپ چهاردهم، انتشارات دانشگاه پيام نور، 1380

11- شريفي كلويي، منصور، راهنماي اجراي برنامه‌ريزي استراتژيك، نشر آروين، 1376

12- جلوداري ممقاني، بهرام، «تعالي سازماني efqm»، چاپ اول، انتشارات مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، 1384

13- دكتر رضايي، كامران، «qfd رويكردي مشتري‌مدار به طرح‌ريزي و بهبود كيفيت محصول»، چاپ دوم، تهران، نشر آنتا، 1380

14- حسابداري صنعتي، دانشگاه پيام نور تهران، انتشارات دانشگاه پيام نور، 1380

15- دکتر احمدوند، علي محمد، جزوه گارگاه آموزشي تدوين طرح راهبردي سازمان، تهران،تير 1385  

 

چهارشنبه 6 شهريور 1387 - 10:52


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری

 

از اين نويسنده يا گزارشگر