دوشنبه 5 تير 1396 - 8:17
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

نظام پيشنهادات

 

سيد داوود تديني
مسئول اطلاع رساني كارگروه نظام پيشنهادها

 

ضرورت مهندسي مجدد نظام پيشنهادها در سازمان‌ها

 

 

آيا مي‌دانيد؟!

نظام پيشنهادها يكي از ساز و كارهاي نيرومند براي استقرار مديريت مشاركتي محسوب مي‌شود. مخاطبين نظام پيشنهادها در سازمان كل كاركنان هستند و قشر اعظم آن‌ها در رده‌هاي پايين سازمان فعاليت‌ مي‌كنند. يكي از ويژگي‌هاي اصلي كاركنان رده‌هاي پايين جز‌نگري است. لذا نگرش كايزن كوچك يا ايجاد small change در حيطه كاري پيشنهاد‌دهنده با مرور فرآيندها و عمليات كاري، باعث حذف و كاهش عظيم اتلاف‌هاي درون سازماني شده و با اجراي بهبودهاي كوچك، زمينه براي نمايان شدن اتلاف‌هاي بزرگتر فراهم مي‌شود. در چنين نگرشي وجود تكنيك‌هاي مكمل نظير نظام حل مسئله (qcc) در كنار سيستم پيشنهادها بسيار سودمند و مؤثر خواهد بود.

مقدمه:

كلان‌نگري در سيستم پيشنهادها و انتظار ارائه پيشنهادهاي با اثرگذاري مالي قابل توجه همواره مورد عنايت مديران ارشد سازمان‌ها بوده و هست. همين نگرش به ظاهر منطقي و ساده، مسير نظام پيشنهادها را از واقعيت و رسالت اصلي آن دور مي‌سازد و هر چه از عمر نظام پيشنهادها در سازمان بگذرد تغيير رويكرد سيستم دشوارتر خواهد شد. ارائه پيشنهادهاي با كيفيت، ارتقاي سطح اثربخشي عملكرد نظام پيشنهادها و افزايش نرخ مشاركت كاركنان همواره به‌عنوان مهمترين عوامل مؤثر بر عملكرد سيستم مورد توجه مسئولين و دست‌اندركاران اين نظام بوده و همواره تلاش براي بهبود آن استمرار داشته است. اين سؤال همواره مطرح است كه عليرغم توجه مادي و معنوي مديران ارشد و فعاليت دبيران و دست‌اندركاران علاقه‌مند، معتقد، متعهد و سخت‌كوش چرا نظام پيشنهادها به توفيق مورد انتظار دست نمي‌يابد؟ اينجاست كه آسيب‌شناسي نظام بررسي موانع و مشكلات فرا روي آن مي‌تواند راه را براي بهبود عملكرد نظام پيشنهادها از طريق مهندسي مجدد آن فراهم آورد.

بيان موضوع:

نظام پيشنهادها به‌عنوان ساده‌ترين ابزار مديريت مشاركتي شناخته شده و تدوين گردشكار، شيوه‌نامه، دستورالعمل يا آيين‌نامه اجرايي آن مستلزم شناخت هدف اصلي بهره‌گيري از اين نظام توسط افرادي است كه نسبت به تهيه مستندات اقدام مي‌نمايند. نحوه بازنگري و اعمال تغييرات در متن گردشكار، كاملاً به نتايج خروجي فرآيند آسيب‌شناسي و تبيين هدف اصلي استقرار اين نظام بستگي دارد.

يكي از رويكردهاي استفاده از تكنيك نظام پيشنهادها توجه به اين ديدگاه در حوزه منابع انساني است كه سازمان‌هاي امروزي نيازمند كاركنان توانمندتر براي بقا در عرصه رقابت هستند. يكي از شيوه‌هاي توانمندسازي كاركنان درگير ساختن فكري تك‌تك آنان در بازنگري فرآيندها و فعاليت‌هاي كاري روزانه به منظور ايجاد بهبودهايي است كه مي‌تواند مانع ايجاد اتلاف باشد مشروط بر اينكه توأم با تفويض اختيار در حد مسئوليت‌هاي واگذار شده به هر يك از آنان باشد. آقاي كن بلانچارد ضرورت ايجاد زمينه فكري براي مشاركت دادن كاركنان سازمان خود را با بيان اين جمله ساده آشكار مي‌سازد.

چنين نگاهي به توانمندسازي اگر با بهره‌گيري از هوشمندي‌ها به شيوه‌هاي هيجاني يا عاطفي (emotional) توأم باشد مي‌تواند نرخ مشاركت صددرصد را به صورت كاملاً واقعي و آگاهانه ايجاد نمايد. نمونه بارز اين تفكر را مي‌توان در شركت تويوتا مشاهده كرد.

در پژوهش انجام شده توسط مؤسسه گالوپ، هوشمندي‌هاي فردي به سه دسته‌بندي بنيادين طبقه‌بندي مي‌شوند كه عبارتند از:

1- هوشمندي انديشيدن (thinking)؛

2- هوشمندي كوشيدن (striving)؛

3- هوشمندي برقراري ارتباط (relating) (3).

انواع هوشمندي‌ها به يكديگر وابسته‌اند و انديشيدن بدون كوشيدن معنا پيدا نمي‌كند و مصداق اين ضرب‌المثل فارسي است كه مي‌گويد:

«عالم بي‌عمل به زنبور بي‌عسل ماند.»

همانگونه كه ملاحظه مي‌شود آشكارترين تفاوت بين سازمان‌هاي موفق با رقباي مشابه آنان در نوع نگرش آنان استوار است  نه در بهره‌گيري از تكنيك‌ها و ابزارها، در علم منابع انساني امروز، از كاركنان به‌عنوان سرمايه‌هاي هوشمندي نام برده مي‌شود زيرا تنها عامل موفقيت در عرصه رقابت رفتار هوشمندانه است. آقاي لستر تارو، استاد دانشگاه mit در كتاب «جهاني شدن» كه ترجمه كتاب fortune favors the bold    است چنين مي‌گويد:

«آن‌هايي كه از جاي خود مي‌جنبند گاهي مي‌بازند؛ آنهايي كه نمي‌جنبند هميشه مي‌بازند.»

يعني هميشه بكارگيري هوشمندي‌ها ضامن موفقيت نيست زيرا همواره با رقباي هوشمندتر مواجه خواهيم شد. وي در كتاب اشاره مي‌كند كه طبقه‌بندي كشورها به پيشرفته و جهان سوم رابطه مستقيم با هوشمندي آنان در مواجهه با تغييراتي داشته كه پيرامون آنان رخ داده است. ايشان مي‌گويد: با اختراع ماشين بخار توسط جيمز وات انگليسي، كشورها دو نوع رفتار هوشمندانه و غيرهوشمندانه از خود نشان دادند. آنانكه انديشيدند و كوشيدند از اين اختراع براي رشد و پيشرفت خود استفاده كنند كشورهاي پيشرفته امروزي ناميده شدند و آنانكه چشم خود را بر اين واقعيت بستند و زماني چشم گشودند كه انقلاب صنعتي رخ داده بود، كشورهاي جهان سوم لقب گرفتند. اين مورد را مي‌توان نمونه بارز رفتار مبتني بر هوشمندي قلمداد كرد و علت نامگذاري كاركنان به‌عنوان سرمايه‌هاي هوشمندي را در دل آن جستجو كرد. عليرغم شكل‌گيري نظام پيشنهاد‌ها به عنوان تكنيكي سازماني در غرب، برخورد هوشمندانه با اين تكنيك مشاركتي را مي‌توان در شركت‌ها‌ي ژاپني جستجو كرد. ژاپني‌ها از نظام پيشنهادها متناسب با ويژگي‌ها و مشخصه‌هاي ذاتي آن بهره جسته‌اند؛ يعني رفتار هوشمندانه‌تري از خود بروز داده‌اند، بدين معنا كه هوشمندي‌هاي انديشيدن، كوشيدن و برقراري ارتباط را متناسب با ويژگي‌هاي تكنيك مذكور و با استفاده از شيوه‌هاي رفتاري مبتني بر هوش هيجاني يا عاطفي به كار بسته‌اند. متأسفانه در فرهنگ ما عملكرد نامطلوب نظام پيشنهادها به بومي نساختن آن تعبير مي‌شود. در حالي كه نوع نگرش و هدف‌گذاري نامتناسب با مشخصه‌هاي ذاتي نظام پيشنهاد‌ها، ما را به نتايجي سوق داده است كه امروزه شاهد آن هستيم و به تعبير مرحوم مجتبي كاشاني مي‌توان گفت:

اين جهان آيينه كردار ماست 

خوب يا بد هر چه هست آثار ماست

يكي از تفاوت‌هاي فاحش مديران سازمان با كاركنان كف در نوع نگرش و ميزان انتظار يا نقش وظيفه‌اي و مسئوليتي آنان در انجام امور سازمان است. مديريت همواره كلان‌نگر و به دنبال اثرگذاري‌هاي بزرگ بوده است در حالي كه توان كاركنان كف با توجه به سطح مسئوليت، ميزان تحصيلات، شرايط اقتصادي، مشكلات فرهنگي و اجتماعي آنان بسيار محدودتر است و جزء‌نگري ويژگي برجسته اين سطح سازماني تلقي مي‌شود. در نظام پيشنهادهاي حاكم بر سازمان‌هاي ايراني همواره اين تفاوت نگرش مشكل‌ساز بوده است. مديران از نظام پيشنهاد‌ها اثرگذاري‌هاي كلان مالي را انتظار دارند و سيستم پاداش‌دهي را متناسب با آن طراحي مي‌كنند در حالي كه همه كاركنان كه مخاطبين اصلي نظام پيشنهادها محسوب مي‌شوند توان كلان‌نگري را ندارند. خلاقيت، ابتكار و نوآوري كه يكي از پارامتر‌هاي اصلي ارزش‌گذاري پيشنهاد در مستندات تدوين شده به شمار مي‌آيد معمولاً با جزءنگري منافات دارد و به تعبيري هوشمندي‌ها متناسب با ويژگي‌هاي سيستم به كار گرفته نمي‌شوند. تكنيك حل مسئله ابزار مكملي است كه براي شناسايي و رفع اتلاف‌هاي فراتر از حوزه فردي پيش‌بيني شده است و به‌عنوان مكملي در كنار سيستم پيشنهادها نقش ايفا مي‌كند. يكي از مديران صنعت ما مطلبي نقل مي‌كرد كه بيان آن در اين قسمت تفاوت ديدگاه‌هاي كلان‌نگر مديريتي و جزءنگر كاركنان كف را آشكار مي‌سازد.

او عنوان مي‌كرد در كارخانه‌‌اي كه پست مديرعاملي آن را به عهده داشته‌ در فرآيند توليد محصول، عمليات

sand blasting به گلوگاهي در كارخانه مبدل شده بود و به دليل تحريم اقتصادي، كارخانه قادر به تأمين ماده

 sand blasting نبود. با توجه به ضرورت ادامه توليد، در هيئت مديره جايگزين‌هاي اين سيستم مورد مطالعه قرار گرفت و نهايتاً با مكاتباتي كه با شركت‌هاي خارجي صورت گرفت پيشنهاد يكي از آنان مبني بر جايگزيني تكنولوژي موجود كه مستلزم صرف ميليون‌ها دلار سرمايه بود به تصويب رسيد در همين گير و دار يكي از كاركنان كف در يك ديدار اتفاقي به مديرعامل مي‌گويد كه به گمان وي ماده  sand blasting پوست هسته هلو است. اين تفاوت در بررسي و ارائه راه‌حل براي مشكل، به كلان‌نگري مديريت و جزءنگري كاركنان كف برمي‌گردد. هيچ‌يك از آنان به بيراهه نرفته‌اند ولي هر كدام با توجه به مسئوليت و توان خود در برخورد با مشكل ايجاد شده گام برداشته‌اند و نهايتاً پوست هسته هلو مشكل را برطرف ساخته است و از صرف هزينه هنگفت جلوگيري به عمل آمده است. همين تجارب و دانسته‌ها كافيست تا مسئولين سازمان‌ها نظام پيشنهاد‌ها را به‌عنوان ابزاري براي بهبودهاي كوچك به‌كار گيرند؛ تفكري كه نشأت گرفته از واقعيت موجود است و ژاپني‌ها در آن موفق‌تر از ساير رقبا بوده‌اند. دانستن به تنهايي كافي نيست و بايد دانسته‌ها را با عمل محك زد كه همان بهره‌گيري از هوشمندي‌هاي انديشيدن، كوشيدن و برقراري ارتباط است. مديريت غربي كلان‌نگر و اقتصادگرا است و نظام‌هاي مديريتي را نيز در همين راستا به‌كار مي‌گيرد. به همين دليل صرفه‌جويي اقتصادي در نظام پيشنهاد‌ها را به‌عنوان يك عامل اصلي مطرح مي‌كند ولي اين رويكرد نمي‌تواند ويژگي‌هاي ذاتي نظام پيشنهاد‌ها را تغيير دهد بلكه روند اجرا و خروجي آن را متناسب با همين نگرش در سازمان همگون مي‌سازد كه با ماهيت اصلي آن تفاوت عميق دارد. نگاه مادي به سيستم پيشنهادها موجب شده است كاركنان نيز با ديدگاه مادي به اين سيستم بنگرند كه نوعي رويكرد هوشمندانه است و متأسفانه در كشور ما اوضاع نه چندان مطلوب اقتصاد خانواده‌ها بهانه‌اي براي ادامه اين رويكرد غلط است. آقاي دكتر نيوي از مديران شركت فورد آمريكا كه در آنجا سطح دستمزد و درآمد كاركنان تفاوت فاحش با همتايان آنان در ايران دارد چنين مي‌گفت:

«مديريت شركت فورد تصميم گرفت نظام پيشنهادها را برچيند.»

چرا؟

به گفته آقاي دكتر نيوي سيستم پيشنهادها در شركت فورد باعث شده بود كه متخصصين شركت، طرح‌هاي خود را در زمينه طراحي و ساخت خودروهاي جديد ناقص ارائه كنند و تكميل آن را از طريق سيستم پيشنهادها دنبال كنند زيرا منافع مادي آنان از اين راه بهتر تأمين مي‌شد.

مجدداً سؤال اين است: چرا كاركنان شركت فورد چنين رفتاري را پيش مي‌گيرند؟

يكي از دلايل اين است كه نگاه شركت فورد به سيستم پيشنهادها ايجاد ارزش افزوده مادي است لذا همين نگاه به كاركنان نيز منتقل مي‌شود يعني رويكرد آنان نيز مادي مي‌شود زيرا طبق يكي از تعاريف بيان شده براي مشاركت:

«مشاركت پيوندي است دو سويه بين 2 تن يا بيشتر، سازنده و سودمند.»

كاركنان با تكميل طرح‌هاي خود از طريق ارائه ايده در سيستم پيشنهادها به دنبال ايجاد ارزش افزوده مادي يا كسب درآمد بيشتر هستند كه همان نگاهي است كه مديريت فورد به سيستم پيشنهادها به‌عنوان ابزار ايجاد ارزش افزوده دارد. دليل ديگر، نگاه كلان به ايده‌هايي است كه بايد در سيستم پيشنهادها توليد شود. كلان‌نگري ذات مديريت غربي است و با ويژگي‌هاي سيستم پيشنهادهاي مبتني بر كايزن كوچك در تضاد است؛ زيرا همانگونه كه اشاره شد مخاطبين سيستم پيشنهادها كل كاركنان شركت يا سازمان هستند كه ديدگاه كلان‌نگر ندارند.

يكي ديگر از معضلات سيستم پيشنهادها در سازمان‌هاي كشور ما عدم پايبندي به برخي اصول مشاركت سازماني است. در مشاركت كايزني هر فرد بايد حداكثر تلاش فكري خود را به كار گيرد تا فعاليت‌هايي را كه خود انجام مي‌دهد بهينه كند. افرادي كه وظيفه‌شان در سازمان كار فكري است نبايد انتظار منافع مالي داشته باشند و كساني كه وظيفه‌شان صرفاً انجام كار يدي است به واسطه ارائه ايده مورد تشويق قرار مي‌گيرند. مقايسه عملكرد سيستم پيشنهادهايي كه در آن هر ايده‌اي اجازه بروز مي‌يابد با برون داد نظام پيشنهادهاي مبتني بر تفكر كايزن كوچك تفاوت فاحش دارد.

معضل ديگر سيستم پيشنهاد‌ها در سازمان‌هاي كشور، مبهم يا نامشخص بودن هدف اصلي مشاركت كاركنان است كه به تبع آن بعضاً رفتارهايي را شاهد هستيم كه تأثير مطلوب در عملكرد سيستم پيشنها‌دها ندارند. به قول آقاي پروفسور fujita ارائه پيشنهاد در حوزه كاري پيشنهاد‌دهنده به‌عنوان اصلي‌ترين قاعده در سيستم پيشنهادهاي شركت‌هاي ژاپني تلقي مي‌شود كه تخطي از آن غيرممكن است و ايده‌هاي مطلوبي كه از اين قاعده تبعيت نكند تحت عنوان پيشنهاد قابل طرح نخواهد بود حتي اگر ميزان اثربخشي آن‌ها بسيار چشمگير باشد.

سؤال اينجا بود: چرا چنين نگرشي در آنان وجود دارد؟

آقاي پروفسور fujita در پاسخ اظهار داشت كه مهم‌ترين عامل اين تفكر «هدف» ما در بكارگيري اين سيستم است. ما هدف را براي خودمان چنين تعريف كرده‌ايم:

«ايجاد فرهنگ تفكر به كار خود و بهبود عمليات كاري خود در سازمان.»

با توجه به همين هدف در حيطه عملكردي، هر اقدامي كه ما را از رسيدن به هدف دور سازد نمي‌پذيريم حتي اگر اثربخشي آن بالا باشد.

يكي از ابزارهاي مؤثر در فرآيند مهندسي مجدد، بكارگيري «چرخه دمينگ» يا چرخه pdca است. چرخ دمينگ از بعد نگرشي حائز اهميت است و بكارگيري آن در تمام فعاليت‌هاي هدفمند توصيه مي‌شود. تكنيك نظام پيشنهادها نيز اگر با همين نگاه مورد نقادي قرار گيرد مي‌تواند مسير رشد و بهبود را طي كند. گردشكار يا شيوه‌نامه نظام پيشنهادها مستندي است كه طرح اجراي نظام پيشنهادها را مدون مي‌كند. كنترل خروجي‌هاي اجراي اين نظام مي‌تواند ميزان حصول موفقيت و دستيابي به اهداف تعيين شده را مشخص كند و در صورت عدم تحقق اهداف پيش‌بيني شده اقدام اصلاحي كه همانا بازنگري طرح‌ اجرايي است ضرورت پيدا مي‌كند.

متأسفانه در انجام فعاليت‌هايي كه در شركت‌ها يا سازمان‌هاي ايراني صورت مي‌گيرد كمتر شاهد تكميل چرخه‌ دمينگ هستيم. چرخه دمينگ شيوه ديگري براي بيان هوشمندي‌هايي است كه پيش‌تر بدان اشاره شد. بيانديشيم و طرحي ارائه كنيم كه در راستاي نيل به اهداف از پيش تعيين شده باشد، بكوشيم و طرح تدوين شده را به اجرا درآوريم، از مقايسه نتايجي كه در عمل به دست آمده است با آنچه كه انتظار داشته‌ايم بيانديشيم تا نقاط ضعف يا زمينه‌هاي بهبود طرح را شناسايي كنيم و مجدداً بكوشيم با اقدام اصلاحي و بهسازي، طرح اجرايي را بهينه كنيم تا زمينه‌ براي تحقق بهتر هدف فراهم شود. اين عمليات آنقدر تكرار شود تا اهداف مورد نظر با حداقل اتلاف ممكن محقق شود.

 نگاه مادي به سيستم پيشنهادها تا جايي ريشه دوانده كه در اكثر گردشكارها و مستندات تدوين شده، مؤثرترين سيستم تقدير و تشويق، پرداخت پاداش‌هاي نقدي در نظر گرفته شده است. عليرغم معضلات اقتصادي موجود در جامعه، پرداخت پاداش‌هاي مادي نتوانسته است فرهنگ اتلاف‌ستيزي را در شركت‌ها و سازمان‌ها حاكم كند. تجربه كاري چندين ساله نشان مي‌دهد حتي در رده‌هاي درآمدي پايين سازمان نيز، بكارگيري سيستم‌هاي انگيزشي غيرمادي كه كار راه‌هاي شغل كاركنان را متأثر مي‌كند به مراتب بيشتر از تشويق‌هاي مادي اثرگذار است. امروزه علم ثابت‌ كرده است كسب موفقيت از طريق رفتارهاي مبتني بر هوش هيجاني و عاطفي 80 درصد است. انگيزه يك عامل مرتبط با رفتارهاي هيجاني يا عاطفي است و سيستم‌هاي انگيزشي با توجه به نامشان بايد با الگوهايي درآميزند كه منجر به ايجاد انگيزه ماندگار در افراد شوند. پاداش‌ مادي به واسطه تهييج لحظه‌اي و ناپايداري در طول زمان، نمي‌تواند گزينه‌ مناسبي در دراز‌مدت باشد.

نظام پيشنهادها بايد به‌عنوان ابزاري براي درگيرسازي فكري كاركنان و به تبع آن توانمندسازي آنان مورد توجه قرار گيرد و توان فكري در راستاي بهبود فعاليت‌هايي كه مسئوليت انجام آن را به عهده دارند، به كار گرفته شود. نتيجه اين تفكر حذف اتلاف‌هاي سازماني است كه به تعبير ديگر ارزش حاصل از انجام عمل را افزون مي‌سازد و در دنياي رقابتي امروز مي‌تواند برد را براي آنان كه هوشمندانه‌تر مي‌انديشند و مي‌كوشند به ارمغان آورد. اهميت پايبندي به اين تعريف نيز موضوع مهمي است كه بايد به‌عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد و تخطي از آن جايز نباشد. در سازمان يا شركت، هر فرآيند كاري (work process) متشكل از تعداد محدود و بي‌شماري فعاليت‌ كاري (work action) است. انجام هر عمل كاري مستلزم صرف تلاش (eforrt) ، صرف وقت (time)، و صرف هزينه (cost) است تا منجر به ايجاد ارزش (value) شود. همراه در ايجاد ارزش، بسته به روشي كه براي انجام عمل كاري انتخاب شده است بخشي از امكانات موجود تلف خواهد شد. پس اتلاف (waste) جزء لاينفك انجام عمليات كاري محسوب مي‌شود. يكي از تعاريف مناسب براي اتلاف را مي‌توان به شرح ذيل بيان نمود:

اتلاف هرگونه عملي است كه انجام آن باعث ايجاد ارزش افزوده نشود.

راه‌هاي مبارزه با اتلاف به ترتيب اولويت عبارتند از:

1- حذف يا elimination؛

2- كاهش يا reduction؛

3- تغيير يا change.

با اين تعريف، مي‌توان پيشنهاد را ايده‌اي دانست كه عمليات كاري را بهبود مي‌بخشد يا به تعبيري ارزش افزوده ايجاد مي‌كند، به بيان ديگر پيشنهاد ايده‌اي است كه به حذف يا كاهش اتلاف در عمليات كاري منجر مي‌شود. ايجاد بهبود در عمليات كاري را مي‌توان با شناسايي اتلاف‌هاي روشن موجود و يا با تغيير در شيوه‌ اجراي عمليات كاي ايجاد نمود.

تمايز بين وظيفه‌ كاري و بهبود در كار، مشكل ديگري است كه همواره در برخورد با مسئولين نظام پيشنهادها مطرح مي‌شود. در سيستم پيشنهادهايي كه با تفكر كايزن كوچك فعاليت مي‌كند چنين مسئله‌اي اصلاً  مطرح نيست زيرا مبلغ پاداش مادي بسيار جزئي و كوچك است. در اين نگرش بهبود و وظيفه‌كاري تفكيك نمي‌شوند، بلكه بهبود به‌عنوان يك وظيفه كاري تلقي مي‌شود و به‌عنوان يك معضل مطرح نمي‌شود. در كشور ما، كوچك نبودن مبالغ پاداش‌ها، پياده‌سازي سيستم پيشنهاد‌ها با رويكرد كايزن كوچك را با مشكل مواجه ساخته است و همين موضوع به ظاهر متناسب با فرهنگ حاكم بر سازمان‌هاي ايراني، باعث گرديده تا به كرات سازمان‌ها از منافع اجراي ايده‌ها به دليل تداخل با شرح وظايف محروم بمانند. پروفسور yoshida معتقد است مرزبندي بين وظيفه كاري و پيشنهاد در تفكر كايزن كوچك بسيار بي‌معنا مي‌باشد زيرا اجراي ايده يا منجر به ايجاد ارزش افزوده مي‌شود و يا چنين حاصلي ندارد. چنانچه پاسخ مثبت باشد انجام ندادن آن سازمان را از دستيابي به مزاياي قابل حصول محروم مي‌سازد كه به دور از رفتار هوشمندانه است.

انتخاب برترين فرد سال يكي ديگر از فعاليت‌هايي است كه در نظام پيشنهادهاي شركت‌هاي ايراني مورد توجه ويژه قرار مي‌گيرد و كمتر گردشكار، شيوه‌نامه، آيين‌نامه يا دستورالعملي را مي‌تواند يافت كه به اين مقوله توجه خاص نداشته باشد. معمولاً پارامتر اصلي انتخاب افراد برتر نيز ميزان صرفه‌جويي حاصل از اجراي پيشنهادهاي آن‌ها است. همين موضوع نيز دليل ديگري بر اين مدعا است كه كلان‌نگري و توجه به پيشنهادهاي با اثربخشي مالي بالا همواره مورد توجه مديريت سازمان‌ها قرار دارد كه نمي‌تواند عامل انتخاب در سيستمي باشد كه مخاطبين آن كل جامعه كاركنان است. آيا انتخاب يك يا چند نفر در سال توانسته است تأثير مثبتي بر عملكرد تمامي مخاطبين داشته باشد؟! اگر هدف ايجاد رقابت بين كاركنان باشد مي‌توان يكي از پارامترهاي انتخاب كاركنان نمونه در سطح شركت، در سطح استان يا در سطح ملي را مشاركت آنان در سيستم پيشنهادها يا سيستم حل مسئله قرار دهند. در شركت‌هاي دولتي نيز جشنواره شهيد رجايي مكان مناسبي براي معرفي كاركنان نمونه قلمداد مي‌شود كه عامل مشاركت در فعاليت‌هاي بهبود مي‌تواند در انتخاب افراد مورد توجه قرار گيرد.

نتيجه‌گيري:

با توجه به دستاوردهاي نظام پيشنهادها در شركت و سازمان‌هاي ايراني و نتايج حاصل از فرآيندهاي آسيب‌شناسي و مقايسه آن با نتايج حاصل از اجراي همين نظام در شركت‌هايي كه رويكرد كايزن كوچك را سرلوحه پياده‌سازي اين تكنيك قرار داده‌اند، مهندسي مجدد نظام پيشنهادها با رعايت ويژگي‌هاي نگرش كايزن كوچك به‌عنوان يك ضرورت مطرح است و در همين راستا حركت بر مبناي هدف يا اهداف مشخص، به‌كارگيري هوشمندي‌هاي سه‌گانه و تجزيه و تحليل نتايج حاصل از عملكرد بر مبناي چرخه دمينگ راه پرفراز و نشيب فرا روي نظام پيشنهادها و مسير رسيدن به اهداف را هموارتر سازد.

 

منبع: برگرفته از مقاله  جناب استاد مهندس شهرام جعفري- پنجمين كنفرانس ملي نظام پيشنهادها

 

 

چهارشنبه 22 خرداد 1387 - 16:1


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری