جمعه 24 آذر 1396 - 23:22
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

نظام پيشنهادات

 

سيد داوود تديني
مسئول اطلاع رساني كارگروه نظام پيشنهادها

 

انگيزش در كاركنان

 

                                  

افراد با انگيزه‌هاي مثبت (مانند كسب اعتبار و موقعيت اجتماعي،‌ تعالي و پيشرفت، همنوع دوستي) يا منفي (مانند حسادت و كينه، زياده‌خواهي) رفتار مي‌كنند. از بين بردن انگيزه‌هاي منفي و تقويت انگيزه‌هاي مثبت از سوي محيط،‌ فردا به فعاليت‌هايي مؤثر برمي‌انگيزد كه خارج از تصور است و باعث رشد جامعه مي‌شود.

در واحد كوچك‌تر همانند يك سازمان نيز وجود انگيزه‌هاي مثبت در بين كاركنان موجب رشد و پيشرفت آن سازمان است. اغلب كاركنان يك سازمان ناموفق درباره اين سوال كه «چرا كاركنان درست و مؤثر كار نمي‌كنند؟» در پاسخ مي‌دهند: «انگيزه‌اي نداريم.»

عوامل مؤثر در انگيزش

عوامل مختلفي در ايجاد انگيزه مؤثر هستند كه به تعدادي از آنها به شرح ذيل اشاره مي‌كنيم.

پاداش‌هاي مادي

هرگاه بخش عمده‌اي از وقت يك فرد براي سازمان معيني صرف شود،‌ ضرورت‌هاي فيزيولوژيكي (خوراك، سرپناه و پوشاك) لازم مي‌سازد كه در بيشتر حالت‌ها انگيزه‌هاي مادي فراهم باشد. پاداش‌ها ممكن است فردي و در قبال انجام كار معين و يا پذيرفتن مسئوليت خاص باشد و يا به صورت جمعي و در قبال موفقيت و پيشبرد مناسب اهداف واحد يا كل سازمان باشد.

عوامل مادي در روزگار امروزي و تأثيري كه بر زندگي افراد مي‌گذارد،‌ شايد از مهم‌ترين عوامل انگيزش باشد ولي چناچه اين عوامل مادي از سوي انگيزه‌هاي ديگر كه برخي از آن‌ها در ذيل خواهد آمد ياري نشود، خود به خود فراتر از تأمين نيازهاي معمولي نخواهد رفت و پاداش‌هاي ضعيفي خواهند بود. لذا پاداش‌هاي آرماني به نام انگيزه‌هاي همكاري در شمار نيرومندترين و فراموش‌ نشده‌ترين عوامل به شمار مي‌آيند.

مشاركت

كاركنان اگر احساس كنند مهم هستند نه تنها در سازمان بلكه در زندگي هم موفق عمل خواهند كرد. تصوير آرماني آينده يك سازمان زماني زنده و واضح مي‌شود كه هر كس به وضوح ببيند مشاركتش در امور، تفاوت ايجاد مي‌كند. هرگاه كاركنان در امور و تصميم‌گيري‌هاي يك سازمان يا يك واحد مشاركت داده شوند،‌ مطمئناً نسبت به تصميمات آن خود را مسئول مي‌دانند و به آن عمل مي‌كنند. انزواي كاركنان و مشاركت‌ ندادن آنان در پيشبرد اهداف سازمان، مي‌تواند يك فاجعه براي سازمان باشد.                        

چگونه بي‌انگيزه بودن كاركنان را متوقف كنيم؟

تاكنون مطالب بسياري درباره كاركنان با انگيزه نوشته شده است. اين افراد يقيناً كليد راهيابي يك سازمان به موفقيت هستند. اما بهتر است بيشتر روي متوقف نمودن و كاهش بي‌انگيزگي كه اغلب بين كاركنان قديمي كارمندي با انگيزه پايين را استخدام كند. چرا كاركنان قديمي‌تر با بدبيني، منفي بافي و بي‌اعتنايي به كار ادامه مي‌دهند؟ در حالي كه آنها بايد به خاطر تمام تجربياتشان در امور مشاركت داشته باشند. آنها استعداد و قريحه افراد جوان و پر تلاش را دارند و اصلاً خودشان زماني جوان و پر تلاش بوده‌اند. چيزي تغيير كرده است. بايد بفهميم آن چيست و متوقفش كنيم.

اما قبل از آن تاكيد مي‌شود كه بعضي ازكاركنان و نه همه از اين نكته رنج مي‌برند. اين امر نتيجه اجتناب ناپذير بالارفتن سن يا تجربه نيست. برخي حتي تا زماني كه بازنشسته مي‌شوند فعال باقي مي‌مانند، اين حقيقت كه همه كاركنان بي‌انگيزه نمي‌شوند باعث اميدواري است و زمينه‌هايي را براي از بين بردن و يا حداقل كاهش اين مسئله فراهم مي‌سازد. بياييد در مورد يك فرد پر كار و جوان صحبت كنيم. او مشغول كار در حوزه‌اي مي‌شود، چون معتقد است كه استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبي در آن كار پيشرفت خواهد كرد و ترفيع خواهد گرفت. او فكر مي‌كند جايي را انتخاب كرده كه ارزش كار او رامي‌دانند. چه چيزي باعث مي‌شود اين فرد انگيزه‌اش را از دست بدهد؟ در اينجا چند احتمال بررسي مي‌شود:

اهميت براي رئيس:

كارمند جديد حالتي از ترس، احترام و شگفتي نسبت به مافوقش دارد. او زياد درباره مسئول و نحوه كارش نمي‌داند ولي ممكن است خيلي زود دريابد كه رئيسش آگاهي چنداني ندارد و يا حداقل براي كاري كه انجام مي‌دهد مناسب نيست. او با اين سوال شروع به كار مي‌كند كه چه چيزي براي مافوق مهم است؟ اين موضوع مربوط مي‌شود به ارزشيابي كار، چون مسئول بيشترين قدرت را در ارزشيابي فعاليت‌ها دارد اما در اكثر اوقات اساس و ضابطه ارزيابي را درك نمي‌كند. آيا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان مثبت ارزيابي مي‌شود و بالعكس؟ آيا 000؟ يك نكته جالب هم اين است كه بعضي از كاركنان ساعي وقت اضافي مي‌گذراند تا امور محوله را در زمان تعيين شده به اتمام برسانند. اما كارهايشان بعد از به عنوان مثال يك هفته مروري سطحي مي‌شود. به همين لحاظ آنها فكر مي‌كنند اگر بناست كار را با يك هفته تأخير آن هم به اين ترتيب بررسي كنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان مي‌گيريم و از وقت باقي مانده استفاده مي‌كنيم.

 سياست‌هاي ترفيع:

وقتي كارمند جديد به تشكيلات ملحق مي‌شود به اطراف نگاه مي‌كند و افراد مختلف را در موقعيت‌هاي متفاوت مي‌بيند. همه چيز به نظر منطقي مي‌آيد، رئيس‌ها شبيه رئيس‌اند و روساي بالاتر مانند روساي بالاتر. او فرض مي‌كند دلايل خوبي وجود دارد كه چرا اين افراد در آن موقعيت‌ها هستند اما همان طوري كه زمان مي‌گذرد، مي‌بيند موقعيت افراد تغيير مي‌كند. برخي از افراد جوان‌تر و كم تجربه‌تر در مقام مديريت قرار مي‌گيرند، متعجب مي‌شود كه به عنوان مثال چرا كارمند الف از كارمند ب كه به نظر مي‌رسيد مشاركت بيشتري در امور دارد موقعيت بهتري را به دست آورده است. چه ضابطه‌اي براي ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسي براي ترفيع خواهد داشت. اين فرآيند الگوي بدي است چرا كه ممكن است از آن به بعد روي اموري تاكيد كند كه بيشتر مانع پيشرفت مي‌شود.

عدم چالش در امور محوله:

بعضاً كارمند درمي‌يابد كه مشغول انجام فعاليت‌هايي است كه كمتر از قابليت اوست. در مقابل فعاليت‌ها و پروژه‌هاي بزرگتر كه هم اعتبار علمي دارد و هم پيامد مادي به نيروهاي ديگر سپرده مي‌شود و او طي زمان فقط نظاره‌گر آنهاست. به همين دليل به جايي مي‌رسد كه از خود مي‌پرسد براي اين امور سطحي بود كه سال‌هاي عمر را صرف كردم، آموزش ديدم و با جديت در مجموعه خود خدمت نمودم؟

اتلاف وقت:

يك فرد پر تلاش با تمام نيرو كار مي‌كند. سخت فعال است و سعي مي‌كند تا حد ممكن كارا و موثر باشد. اما به زودي مي‌فهمد كه مدام بايد در جلسات غير ضروري شركت نمايد و كارهاي اداري بي‌ربط انجام دهد. به همين لحاظ از خودش مي‌پرسد هنگامي كه كارهاي بي‌فايده وقت را تلف مي‌كند و هيچ نظارتي صورت نمي‌گيرد كه آيا من كار با ارزش انجام مي‌دهم يا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.

ناديده گرفته شدن:

اگرچه فرد براي قابليت‌هاي منحصر به فردش استخدام شده است اما در مي‌يابد كساني هستند كه فكر مي‌كنند او بايد شبيه افراد ديگر باشد. به نظر مي‌رسد آنها مي‌خواهند همه كاركنانش قابل جايگزيني باشند. به قدري كه بتوانند افراد را مانند مهره‌هاي سرباز در شطرنج به راحتي كنار بگذارند.

در مقابل اين برداشت‌ها چه بايد كرد؟

افراد فعال به واسطه مواردي كه طي سال‌ها مي‌بينند و مي‌شنوند اموري كه ديدگاهشان را نسبت به فرهنگ كاري تغيير مي‌دهد. اين تجربيات با سيستم ارزشي كه پايه‌هاي خودجوشي يا انگيزه دروني را فراهم مي‌سازد تضاد پيدا مي‌كند. در حالي كه انگيزه دروني تنها نوع انگيزه است كه واقعاً‌كار مي‌كند و به نتيجه مي‌رسد. آيا ديدگاه اشخاص غيرواقعي است؟ خير. چون اين ديدگاه بر اساس اهداف و خط مشي‌هايي كه سازمان‌ها مطرح مي‌كنند، شكل گرفته است. بايد قبول كرد كه تجسم فرهنگي افراد هماني است كه از آنها خواسته شده است. شايد اين وضعيت آگاهانه به وجود نيامده است. پس چه بايد كرد؟ ما مي‌دانيم كه سازمان‌ها مي‌خواهند مورد توجه باشند، فعاليت‌هايشان مورد استفاده قرار گيرد و مردم از آنها قدرداني نمايند. براي رسيدن به اين جايگاه سازمان‌ها بايد با كارآيي بالا فعاليت كنند. لازمه اين امر استفاده موثر از توانايي‌ها و تجربيات افراد است. بالطبع با قرار دادن كاركنان با سابقه در اين مسير، مي‌توانيم بي‌انگيزگي را از بين برده و يا حداقل كاهش بدهيم.

 

 

دوشنبه 26 فروردين 1387 - 12:8


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری