شنبه 29 مهر 1396 - 22:49
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

نظام پيشنهادات

 

سيد داوود تديني
مسئول اطلاع رساني كارگروه نظام پيشنهادها

 

مديريت مشاركتي، تبلور تلاش جمعي براي دستيابي به موفقيت

 

 

پيامبر اعظم (ص) مي‌فرمايند: «خواب همراه با علم (آگاهي و دانش) بهتر است از نماز همراه با جهل (ناداني، بي‌خردي و بي‌عقلي)»

هر سيستمي كه فطرتاً و طبيعتاً كارآيي و بهره‌وري بيشتري داشته باشد و با نهاد انسان‌ها و جامعه نزديكي و انطباق بيشتري همراه باشد و بتواند انگيزه قوي‌تر و ايمان و اعتقاد بيشتري در كاركنان خويش جهت ارائه افكار، انديشه‌ها، ايده‌ها و پيشنهادهاي مفيد خود ايجاد كند، تحول ژرف‌تري پديد خواهد آورد و موفق‌تر خواهد بود.

«وشاورهم في‌الامر»

همفكري، مشاركت، نظرخواهي و ارج نهادن به كارهاي گروهي موجب تجميع افكار و تونايي‌ها و انجام كليه امور به بهترين وجه خواهد گرديد و اگر سازمان‌ها خواهان نيل به چنين نتيجه‌اي هستند ناگريز بايد در پي ايجاد انگيزه و جلب مشاركت كاركنان خود برآيند و اين مهم زماني ميسر است كه باور داشته باشند، انسان‌ها در فرآيند كار نه ابزار و وسيله كه عاملي مؤثر در تحقق اهداف سازمان هستند و به گونه‌اي با آنان رفتار كنند كه «كار» را «بار» تلقي نكنند بلكه از كار لذت ببرند، پذيراي مسئوليت باشند و در جهت بهبود آن بكوشند.

بايد پذيرفت كه هدف افراد از كار، تنها كسب درآمد نيست، بلكه جملگي به دنبال معنا و مفهومي براي كار و مترتب شدن فايده‌اي بر آن هستند. هنر مديريت هر سازمان، ايجاد انگيزش و فراهم نمودن محيطي مناسب براي كاركنان است تا آن‌ها بتوانند قابليت‌ها و توانايي‌هاي خود را به منصه ظهور برسانند. مديريت مشاركتي از طريق سيستم پيشنهادها يكي از روش‌هاي مديريت منابع انساني است كه به منظور حفظ حيثيت انساني و بهبود كار مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

با آنكه از آغاز اجراي اصول و موازين مشاركت كاركنان در امور سازمان‌ها‌ مدت زيادي نمي‌گذرد در اين زمينه تجارب با‌ارزش فراواني به دست آمده است. گروهي از صاحب‌نظران در اين مورد به تحقيقات بنيادي و عملي و تجربه اندوزي‌هاي عيني دست زده و نتايج گرانبهايي كسب كرده‌اند. از جمله نتايج به دست آمده از اين تحقيقات اين است كه: وقتي امر مشاركت در سازماني پياده مي‌شود، تمام كاركنان وجود خود را محترم، باارزش، كارساز و مؤثر مي‌يابند و خود را در سرنوشت و موفقيت سازمان سهيم و شريك مي‌دانند. بدين‌گونه آن‌ها به حق احساس مي‌كنند كه در شكست و زيان‌دهي، يا در موفقيت و سودآوري سازمان، نقش مهم و تأثيرگذاري دارند. و چون به طور طبيعي، هيچ انسان معقولي نمي‌خواهد كه از احترام و ارزشي كه كسب كرده بدور افتد و يا شكست و زياني از وجود او ناشي شود، تمامي سعي و تلاش خود را به كار مي‌برد تا با نهايت دقت و دلسوزي و با تمام قدرت فكري و جسمي خود در پيشرفت اموري كه وي در آن مشاركت دارد، نقشي به راستي مفيد و سازنده ايفا كند.

در يك كلام، يكي از مهم‌ترين و با ارزش‌ترين جنبه‌هاي مشاركت اين است كه علاوه بر تشويق كارمندان به حداكثر تلاش و كوشش، نيروي ابتكار، خلاقيت و سازندگي آن‌ها را نيز شكوفا مي‌كند. شوق به انجام كار گروهي و مسئولانه، افراد را وادار مي‌كند كه براي هر مشكلي، بهترين و عملي‌ترين راه‌حل‌ها را پيدا كنند و در شرايط خاص مدير خود را دوست، همفكر و همكار صميمي گروه به حساب آورند و دوشادوش او فعالانه تلاش و همكاري كنند. حاصل تحقيقات و تجربيات پژوهشگران دلالت بر آن دارد كه مشاركت سبب افزايش بازدهي، بالارفتن كيفيت، كاهش تعارض،‌كاهش مقاومت‌هاي منفي نظير: غيبت، تأخير و كم‌كاري خواهد شد. از جمله روش‌هاي جلب مشاركت، روش مشاركت فردي يا مستقيم است كه در زمره ساده‌ترين و ابتدايي‌ترين روش‌هاي مشاركت محسوب مي‌شود. در اين روش باور بر آن است كه هرگاه انتقاد و پيشنهاد كارمندان محترم تلقي شود و مورد توجه قرار گيرد كارمندان ترغيب شده كه عقايد و پيشنهادهاي خود را با اشتياق ارائه دهند. سازمان نيز امكان مي‌يابد كه از ميان تعدادي فكر و عقيده بهترين آن‌ها را مورد استفاده قرار دهد. در تأييد اين مطلب گفتني است كه يك كارگر ژاپني در پاسخ سؤال: «چه انگيزه‌اي باعث شده است كه وي سالانه حدود 70 پيشنهاد فني به كارخانه بدهد؟» جواب داد: «اين كار به من اين احساس را مي‌دهد كه شخص مفيدي هستم، نه موجودي كه جز انجام يك سلسله كارهاي عادي روزمره فايده ديگري ندارد.»

به صورتي ساده مي‌توان عنوان كرد كه بهبود وضع و شرايط شغلي كارمندان، اجراي سيستم‌هاي مشورتي، برقراري روش‌هاي خود‌بازرسي كاركنان، مشاركت كاركنان در امور سازمان از طريق ارائه پيشنهادات، سيستم‌هاي انجام كار بي‌نقص از جمله روش‌هاي بكارگيري مشاركت در واحدهاي مختلف است. سيستم ارائه پيشنهادات يكي از متداول‌ترين سيستم‌ها است و از جمله موفق‌ترين سيستم‌هايي است كه در چند دهه اخير بكار گرفته شده است. روش كار در اين سيستم به‌طور خلاصه عبارت از اين است كه كليه كاركنان از طريق دادن پيشنهادهاي گوناگون به همفكري و مشاركت با مديريت و مسئولان سازمان مي‌پردازند و تأثير آن نيز در ازدياد بهره‌وري، تقليل هزينه‌ها، بهبود طرح‌ها و برنامه‌ها، بهبود شرايط كاري، جلب رضايت مخاطبان و... چشمگير بوده است.

فلسفه اجراي اين سيستم بر آن است كه در دوراني كه اغلب كارهاي سازماني به صورت زنجيره‌اي و يكنواخت درآمده و همين امر موجب ملال و افسردگي و فشارهاي روحي شده است، گزافه‌ نخواهد بود اگر عنوان كنيم كه زدودن اين دلزدگي‌ها و ملال‌هاي روحي يكي از مهم‌ترين فعاليت‌هاي يك مدير است و اين روش به تحقق اين هدف كمك شايان توجهي خواهد كرد. شرايط لازم براي اجراي موفقيت‌آميز چنين سيستمي عبارت خواهد بود از:‌

-        وجود علاقه و مسئوليت در مديريت  نسبت به اين روش؛

-         اعمال تشويق در ازا ارائه پيشنهادهاي سازنده.

شكل‌ اجراي اين سيستم نيز بر اين صورت مي‌تواند باشد كه سرپرستان قسمت‌ها مي‌توانند موضوعاتي را كه در محدوده قسمت آن‌ها وجود دارد با كاركنان همان قسمت در ميان گذاشته و از كاركنان ارائه نظر را طلب كنند.

وقتي امر مشاركت در سازمان پياده ‌شود، تمام كاركنان وجود خود را محترم، باارزش، كارساز و مؤثر مي‌يابند

ممكن است مسأله يا مشكلي خاص در سطح سازمان مورد‌نظر مديريت باشد كه از طريق مديريت به كليه كاركنان اعلام شده و در ادامه آن نيز پيشنهادها گردآوري شود. پيشنهادها مي‌تواند بر روي فورم‌هاي مخصوص نوشته شده و به كارگروه نظام پيشنهادها تحويل گردد. در مورد كاركنان بي‌سواد نيز لازم است سرپرستان همكاري لازم را به عمل آورند. مرحله بعدي ارزيابي پيشنهادهاست كه براي ارزيابي دقيق كار گروه مي‌تواند از واحدهاي تخصصي مربوطه كمك كارشناسي بگيرد. ارزيابي بايد در فرجه زماني معين انجام و نتايج اعلام گردد. جلسات ارزيابي پيشنهادها مي‌تواند با شركت كاركنان برگزار شود. ارتقاي كيفيت طرح‌ها و برنامه‌ها و صرفه‌جويي‌هاي حاصل از  پيشنهاد مي‌تواند در قالب جايزه‌اي به پيشنهاد دهنده تحويل گردد.

شخصي كه به او حق مشاركت داده مي‌شود تمامي سعي و تلاش خود را به كار مي‌برد تا نقشي سازنده ايفا كند

در مورد پيشنهادهاي غير قابل محاسبه مادي علاوه بر تقدير و تشكر از پيشنهادد‌هند‌گان محترم، با حسب تصميم جمعي كار گروه، امتياز ارزشيابي اختصاص داده مي‌شود.

پس از جنگ جهاني دوم سيستم پيشنهادات در سطوح وسيعي از كارخانجات ژاپني به كار گرفته شد. اين فعاليت‌ها دائماً رو به افزايش رفته و مخصوصاً پس از بحران‌هاي نفتي و اقتصادي سال‌هاي 1970 بسيار زيادتر شده است. طبق بررسي‌هايي كه در سال 1980 در مورد 453 شركت ژاپني به عمل آمد در مدت يك سال بالغ بر 5/23 ميليون پيشنهاد از كارگران دريافت شده است. اين رقم براي بسياري از ناظران باور نكردني است. در بررسي‌هايي كه در سال 1979 صورت گرفته است، 2/54 درصد از كاركنان، از طريق اين سيستم مشاركت داشته‌اند و معدل پيشنهادات ارائه شده براي هر كارگر 73/4 پيشنهاد و درصد پيشنهادهاي مورد قبول و اجرا شده 7/60 درصد بوده است.

شايد شگفتي‌آور بنمايد ولي حقيقت اين است كه مشاركت به صورتي باورنكردني بر قدرت مديران و كاركنان افزوده، انگيزش را نيرومند ساخته و مي‌تواند فضاي نوين سازماني و نظامي انساني‌تر فراهم آورد. مديران مشاركت‌جو با كاركنان خود شور مي‌آفرينند، آنان را از دشواري‌ها آگاه ساخته و در گرفتن تصميم‌ها شريك مي‌كنند و بدينسان تبلوري از موفقيت را به نمايش مي‌گذارند.

 

چهارشنبه 1 اسفند 1386 - 12:40


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری