سه‌شنبه 2 بهمن 1397 - 3:15
پر بازديدهاي اين گروه
  • موردي يافت نشد

مقاله

 

داود ميرزايي مقدم
مدیر کل دفتر مطالعات و رصد فرهنگی

 

لطفاً مديران سازمان نخوانند!

 

بي‌مقدمه:

حتماً شما هم اين جمله‌ معروف را شنيده‌ايد كه مي‌گويند يك ايراني به لحاظ كار مساوي با 10 ژاپني و 10 ايراني مساوي با يك ژاپني است! اين جمله كه در ابتدا كمي با لبخند همراه مي‌شود يا به عنوان جمله‌ فكاهي رد و بدل مي‌شود اشاره به يك حقيقت تلخ دارد: «عدم هماهنگي در كار تيمي!»

هميشه وقتي به اوضاع و احوال كار سازماني و به خصوص سازمان خودم (تبليغات اسلامي) فكر مي‌كنم، مي‌بينم اكثر وقت همكاران به گفت و شنودهايي مي‌گذرد كه حاصل آن دل‌مردگي و از بين رفتن انگيزه‌هاي كاري است. اغلب در گوشه و كنار مي‌شنوي در مورد مسائل كاري ديگران بدون داشتن اطلاعات دقيق قضاوت مي‌كنند؛ قضاوت‌ها و اظهارنظر‌هايي كه وقتي به گوش طرف صحبت مي‌رسد، جز دل‌مردگي و بي‌انگيزگي چيزي به‌جا نمي‌گذارد. مديران سازمان كمتر روابط تكميل‌كننده‌ كاري با هم برقرار مي‌كنند و بيشتر در موضع نقد يكديگر برمي‌آيند.

طرح مسأله:

اين درآمدي بود بر مرور چگونگي كار تيمي در كشور ما و با نگاهي ظريف‌تر به سازمان ما. چند وقت پيش كتابي را از يكي از نويسندگان غربي مي‌خواندم. عنوان كتاب «پنج دشمن كار تيمي» اثر «پاتريك لنچيوني» بود. هيچ با خودمان فكر كرده‌ايم چرا هر يك از ما به تنهايي مديران يا كاركنان موفقي هستيم، اما وقتي در جمع قرار مي‌گيريم پيشرفت اوليه را نداريم. وقتي به تعريف ساده‌ مديريت فكر مي‌كنيم، مي‌بينيم مديريت «كار با ديگران توسط ديگران» تعريف شده است. در اين تعريف به كار گروهي يا team work تأكيد شده و تحول در مديريت از روش‌هاي سنتي به روش‌هاي امروزي را تبيين مي‌كند.

در فاصله‌ سال‌هاي 1375 تا 1380 در يكي از دانشگاه‌هاي بزرگ كشور مشغول كار بودم. اين دانشگاه رئيسي داشت به غايت توانمند و با تدبير اما تك‌رو! امروز كه فكر مي‌كنم مي‌بينم تعريف مديريت در كشور ما هنوز هم همان تعريف سنتي است و مديران ما اغلب به كارهاي فردي عادت دارند و به دليل آن‌كه كار با ديگران را تمرين نكرده‌اند اغلب با اين جملات كه «كاركنان من بهره‌ هوشي ندارند» يا «كار بلد نيستند» يا «اطلاعات كافي ندارند» از كار تيمي فرار مي‌كنند. غافل از اين‌كه روش‌هاي نوين مديريت كه اتفاقاً در ظاهر خيلي ساده‌اند، اما در اجرا خيلي مشكل، معجزه مي‌كنند و اين معجزه خود را در هم‌افزايي يا synergy نشان مي‌دهد. در كار تيمي يا گروهي توانمند، نتايج به دست آمده خارق‌العاده يا بيش از انتظار است.

پس مسأله‌ اساسي ما در اين مقاله بررسي علت‌هاي فرار از كار تيمي است. اگر مهم‌ترين ورودي سازمان يعني «نيروي انساني» با تمام توان در جهت يك هدف مشترك، بسيج و به حركت درآيند در همه‌ زمينه‌هاي كاري موفق خواهيم بود. «راستي هدف مشترك ما در سازمان تبليغات اسلامي چيست؟» شايد ساده‌ترين پاسخ به اين سؤال «توسعه‌ فرهنگ ديني در داخل كشور» باشد.

علت اينكه عنوان مقاله را نيز اينگونه انتخاب كردم اين بود كه از «رويكرد ايجابي» استفاده كنم. اگر به پايگاه اطلاع‌رساني تبيان نگاهي كرده باشيد بخشي دارد كه عنوان آن اين است: «ورود آقايان ممنوع!» اگر از مديريت روابط عمومي تبيان سؤال كنيد، مي‌گويد اين بخش شمار بازديدكننده‌ قابل توجهي دارد. اين نكته نيز در دين مبين اسلام پذيرفته شده است كه انسان از چيزي كه منع مي‌شود، به آن حريص مي‌شود.

عنوان علمي اين مقاله «راه‌هاي موفقيت در كار تيمي» است.

شايد بتوان گفت كادر مديريت سازمان تبليغات اسلامي قوي‌ترين و گران‌ترين كادر مديريت است، چرا كه اغلب مديران آن داراي تجربه‌ طولاني مديريت در جاهاي مختلف داخل و خارج سازمان هستند. تحصيلات بالنسبه مناسبي داشته‌اند و اغلب آنها آشنا به دروس حوزوي و مديريت اسلامي هستند.

سازمان تبليغات اسلامي از شروع دهه‌ 80 با يك نوزايي و تغيير رويكرد همراه شد. اين رويكرد تازه را مي‌توان در قالب جملات زير خلاصه كرد:

1ـ پرهيز از تصدي‌گري و واسپاري امور اجرايي

2ـ تبليغات الكترونيكي ديني در كنار تقويت تبليغات سنتي

3ـ توجه به نيازهاي مخاطبين، به‌خصوص نسل جوان

4ـ كوچك كردن بدنه‌ سازمان.

در همين جا از همكاران عزيز مي‌خواهيم يك بار ديگر به طور عميق حكم انتصاب جناب آقاي دكتر خاموشي را كه از سوي رهبري معظم انقلاب اسلامي (روحي فداه) تنفيذ شده، مرور كنند. به راستي اين حكم، منشور توسعه و حركت سازمان تبليغات اسلامي است. وقتي به پيكره‌ اداري و سازماني تبليغات اسلامي مي‌نگريد با دو واژه روبه‌رو مي‌شويد «ستاد» و «صف». البته آقاي دكتر خاموشي از واژه «قرارگاه» به‌جاي «ستاد» استفاده‌ مي‌كنند كه رساتر است. شايد وقتي مي‌گوييم «ستاد» يعني اينكه هيچ كدام، اين گروه مديريت را «تيم» نمي‌دانيم. من گاهي فكر مي‌كنم مديران سازمان با هم غريبه و قهرند، چون كمتر كنار هم قرار مي‌گيرند و از روند كاري خود، ديگران را مطلع مي‌كنند. اغلب مديران در كشور ما اين‌گونه‌اند. با اينكه در جمع و به صورت تيمي بسيار نامطلوب ظاهر مي‌شوند، اما به صورت جدا و تك‌تك انسان‌هايي معقول و موجه هستند. همه‌ ما در آغاز صبح، وارد سازمان شده و تا عصر و گاهي تا ساعاتي از غروب مشغول به كار هستيم، اما هميشه در برابر افكار عمومي بايد به اين سؤال پاسخ بدهيم كه «سازمان تبليغات اسلامي چه مي‌كند؟» و البته هر يك از ما پاسخ اين سؤال را به گونه‌اي خاص و با توجه به اطلاعات موجود و طرز تلقي و نگرش خود به سازمان مي‌دهيم. من خيلي از همكاران را مي‌شناسم كه وقتي شغلشان را مي‌پرسند، در پاسخ مي‌گويند معلم يا مدرس دانشگاه هستند و هيچ‌گاه خود را كارمند، كارشناس يا مدير سازمان معرفي نمي‌كنند. شايد روشن‌ترين علت اين امر «عدم تعلق سازماني» باشد.

بايد بگويم در طول سال‌هايي كه از شروع دهه‌ 80 مي‌گذرد سازمان گام‌هاي بلندي برداشته است و در بين سازمان‌هاي فرهنگي، به جرأت يك سر و گردن بالاتر ايستاده است. دليل اين ادعا را در موفقيت‌ تبيان، خبرگزاري مهر، انتشارات اميركبير و مؤسسات وابسته، توليدات منحصر به فرد و مطابق با نياز مخاطبان در معاونت پژوهشي و آموزشي، گفتمان جوان، طرح موفق روحاني مستقر، هسته‌هاي فرهنگي جوان، درخشش‌هاي واحدهاي استاني، تبليغات الكترونيك ديني قابل ملاحظه، تعداد قابل توجه پايگاه‌هاي اطلاع‌رساني الكترونيك سازمان و ... جست‌و‌جو كنيد. شايد هم برخي از ما نمي‌دانستيم اين‌قدر موفق شده‌ايم. چون بر اساس يك علت رواني، بيشتر ميل به توسعه و گسترش پيام‌ها و اخبار منفي داريم تا اخبار مثبت.

در كنار موفقيت‌هاي خوب و قابل ارزش انفرادي كه هر يك از مديران ما در كار خود به دست آورده‌اند، اما از نظر تيمي موفق به نظر نمي‌رسند. كار تيمي براي آنها در اولويت نيست. تيم به هم ريخته مثل دست يا پاي شكسته است. جا انداختن آن هميشه با درد همراه است و گاهي وقت‌ها براي درست كردن آن ناچار بايد آن را دوباره بشكنيم، زيرا از اين شكستن هدفي داريم.

به نظر مي‌رسد قسمت‌هاي مختلف سازمان كمي پراكنده و منفرد كار مي‌كنند. تيم مديريت ما از حيث تجربه و استعداد از سازمان‌هاي مشابه، برتر است. از حيث فناوري هم پيشرفت قابل توجهي دارد. هيأت رئيسه‌ محترم سازمان نيز از ديگر سازمان‌هاي مشابه قوي‌تر و با تجربه‌تر است. اما خروجي سازمان قابل توجه نيست و اگر هم از سوي برخي مجامع و سازمان‌هاي بيروني مورد قبول باشد، از نظر ما نبايد راضي كننده باشد. راستي علت چيست؟

من پس از بررسي‌هاي مفصل و با شناخت عميق و پر دامنه از لايه‌هاي زيرين كار در بخش كاركنان، كارشناسان و مديران (به دليل روابط زيرساختي و دوستانه و عدم فاصله از جمع كاركنان) به اين نتيجه رسيدم كه مشكل واقعي سازمان اين است كه كار ما، كار تيمي نيست. دليل حضور هر يك از ما در سازمان تنها بايد يك چيز باشد؛«رسيدن به هدف».

بر اساس تجارب دانشمندان علم مديريت و سال‌ها تجربه‌ كار سازماني مي‌توان گفت هر تيم ممكن است به 5 دليل نتواند وظايف تيمي خود را انجام دهد. اين 5 علت را به شكل هرم مي‌توان نشان داد:

 

        

 در شناخت 5 دشمن كار گروهي، با من همراه باشيد.

1ـ نبود اعتماد:

اولين آسيب كه قاعده‌ هرم را شكل مي‌دهد «نبود اعتماد» است. شالوده‌ كار گروهي «اعتماد» است و وجود اعتماد شرط اصلي «تيم‌سازي» است. اگر از شما بپرسم كه هر كدام به 5 سوال شخصي اما بي‌ضرر درباره‌ دوران كودكي‌تان پاسخ دهيد، در مقابل اين سوال‌ها چه مي‌گوييد؟

ـ زادگاه؟        ـ تعداد فرزندان خانواده؟     ـ سرگرمي‌هاي دوران كودكي؟         ـ بزرگترين‌چالش‌دوران‌رشد؟

ـ نخستين كار؟

اگر پاسخ‌ها را جمع كنيم در ميان پاسخ‌هاي هر نفر از ما يك يا دو نكته‌ با ارزش وجود دارد كه شايد هيچ كدام از ما از ارزش آنها اطلاع نداشته‌ايم و درمي‌يابيم كه چقدر نكات مشترك بين ما وجود دارد.

كار تيمي، با ايجاد اعتماد آغاز مي‌شود و تنها راه اعتماد آفريني، غلبه بر نياز به مصونيت و آسيب‌ناپذيري است. بايد در مقابل عبارت «نبود اعتماد»، عبارت «آسيب‌نا‌پذيري» را مورد توجه قرار داد. اگر از هر كدام از ما بخواهند ظرف مدت 5 دقيقه، قوي‌ترين و ضعيف‌ترين جنبه‌ خود را كه مؤثر در موفقيت و شكست كارمان در سازمان است معلوم كنيم، چه ‌خواهيم نوشت؟!

2ـ مقام و منيت:

اكنون به قله‌ هرم كه مهم‌ترين آفت و آسيب كار تيمي است دقت كنيد: «مقام و منيت»، اين آفت همان كشش اعضاي تيم به جلب توجه و تأييد فردي به بهاي از دست دادن نتيجه‌ كار جمعي است، يعني هدف‌هاي تيم فداي هدف‌هاي فردي و منيت افراد مي‌شود.

3ـ ترس از برخورد:

اگر ما به هم اعتماد نكنيم، هيچ وقت خود را درگير برخوردهاي آزاد و سازنده نمي‌كنيم، بلكه سعي مي‌كنيم به طور تصنعي و زوركي با هم هماهنگ شويم.

4ـ نبود تعهد:

آفت‌ بعدي هر تيم، نبود تعهد و غفلت از مشاركت در تصميم‌گيري‌هاست. دليل نبود تعهد، «ابهام» است. ابهام در هدف‌ها و جايگاه واقعي هر فرد در موفقيت كار سازماني و گروهي.

5ـ پرهيز از مسئوليت‌پذيري:

وقتي هدف، مشخص و تأييد شد بايد در برابر آن متعهد و نسبت به تعهد خود پاسخگو باشيم، به‌طوري كه عملكرد و رفتار ما با عالي‌ترين معيارها مطابقت كند.

برداشتن بار سنگين:

بي‌هيچ شبهه، تحليل‌گران و رسانه‌ها، موفقيت هر سازمان را با معيار خروجي‌هاي كاربردي آن مي‌سنجند. بايد تمام مديران و كاركنان سازمان بر سر يك مسئله توافق كنند و آن «جذب مخاطب» و توجه به هدف والاي «توسعه فرهنگ ديني» است.

بي‌ترديد، اگر سازماني بهترين مديران را داشته باشد ولي به طور تيمي كار نكند، مديران آن سازمان هم براي خودشان مسئله‌ساز مي‌شوند هم براي سازمان‌شان. در واقع به دو راهي چه كنم مي‌رسند و از خودشان مي‌پرسند تيم اولشان كدام است؟

تيم اول ما مربوط به آخرين آفت كار تيمي مي‌شود، يعني «برتر دانستن مسائل شخصي بر هدف‌هاي تيمي». تيم اول ما سازمان ماست. سازماني كه بيشتر از منزل‌مان در آن هستيم و به آن علاقه‌مند. هر قدر هم ما هم‌ديگر را دوست داشته باشيم، نمي‌توانيم از كيسه‌ اين جمع و مديران آن، خرج روابط شخصي‌مان كنيم. مديران سازمان بايد با هم دست و پنجه نرم كنند، از يكديگر نقد منطقي كنند، ببينند كارها چطور پيش مي‌رود؟ وقتشان را چطور صرف مي‌كنند؟

 اين سوالات اصلاً بوي بي‌اعتمادي نمي‌دهد، چرا كه اعتماد به اين معنا نيست كه همه هواي ما را داشته باشند و نبايد از ديگران مسئوليت بخواهيم. اعتماد يعني علم به اين مسئله كه وقتي يك عضو تيم، عضو ديگر تيم را تحت فشار منطقي قرار مي‌دهد، اين كار را به‌خاطر تيم مي‌كند نه خودش.

در سال 1384، رياست مكرم سازمان تبليغات اسلامي در جلسه مديران معاونت پژوهشي و آموزشي گفتند: «تيم حسابرسي را مأمور كرده‌ام تا اسناد و گزارش‌هاي عملكرد شما را بررسي دقيق كرده و به بنده گزارش دهد» اين خبر، كمي عجيب بود، چرا كه معمولاً تيم‌هاي حسابرسي از خارج از سازمان و در اغلب موارد بدون اطلاع و سرزده مي‌آيند. آقاي دكتر خاموشي در مقابل سوالات مختلف مديران معاونت گفتند: «من دوست دارم تا وقتي هستيم «نقد» شويم. اگر زماني از اين مسئوليت‌ها كنار رفتيم مورد بررسي و انتقاد قرار گرفتيم، شايد هيچ وقت فرصت «دفاع» يا «توضيح» پيدا نكنيم.»

احتمالاً شما هم با من هم عقيده‌ايد كه اين نكته، تدبير و هوشمندي فوق‌العاده‌ يك مسئول تيم است، چرا كه به‌جاي آنكه احتمالاً اشتباهات پي در پي اداري و مالي روي هم انباشته شود و پس از مدت زمان طولاني بررسي شود، بهتر است اشكالات كار به مرور و توسط خودمان شناسايي و برطرف شود.

نتيجه‌ اين حسابرسي كه توسط شركت محاسبان اسوه انجام شد، براي اصلاح روند كاري معاونت پژوهشي و آموزشي خيلي كارساز و راهگشا بود. اين معناي كاربردي و ملموس اعتمادسازي است.

دستاورد:

اگر يك بار به مدل پنج آفت كار تيمي برگشته و نگاهي دوباره به آن بكنيم و بخواهيم موقعيت خودمان و سازمان‌مان را به عنوان يك تيم، ارزيابي كنيم، كجاي كاريم؟

آيا به هم اعتماد مي‌كنيم؟ آيا برخوردهايمان با هم خوب است؟ انتقادهايمان منطقي و سازنده است؟ منافع سازمان را برتر از منافع و مقام خود مي‌دانيم؟ به برخورد منطقي عادت داريم؟ چقدر نسبت به اهداف سازمان، تعهد و پايبندي داريم؟ چقدر پاسخگو هستيم؟ آيا حاضريم وقتي كسي در كارش كوتاهي مي‌كند يا در مقابل مصلحت سازمان مي‌ايستد با او برخورد منطقي كنيم؟ يا از كنار او به‌خاطر حفظ موقعيت يا هماهنگي زوركي رد شويم؟

بدون ترديد، «وجود نظم و پافشاري در رسيدن به اهداف»، ضامن «پيشرفت» ما خواهد بود. بايد به‌جاي «حفظ مواضع فردي و شخصي» بيشتر به «كار جمعي» گرايش پيدا كنيم.

پيشروي:

يك اصل پذيرفته شده در مديريت نوين اين است كه هر قدر شمار كاركنان بيشتر مي‌شود، بايد شمار مديراني كه به طور مستقيم زير نظر رهبر يا رئيس تيم يا سازمان كار مي‌كنند، كاهش يابد. هر قدر سازمان بزرگ‌تر مي‌شود، تيم رهبري آن بايد كوچك‌تر شود. بايد مديران كه كارشان به‌هم مرتبط است زير نظر يك مسئول واحد فعاليت كنند و رئيس اصلي با مسئول آنها ارتباط داشته باشد.

هر چند كه درست كردن يك تيم متحد و يك دست، مشكل است، اما پيچيده نيست. اصل مسئله اين است كه سادگي آن حفظ شود. خواه يك سازمان بزرگ مثل تبليغات اسلامي داشته باشيم يا يك قسمت كوچك مثل دفتر برنامه‌ريزي و توسعه‌ آموزش عالي در دل سازمان بزرگ و خواه عضو تيمي كه قرار است، بهتر شود.

در بهسازي كار گروهي به دو واقعيت اساسي زير بايد توجه شود:

1ـ كار تيمي اصيل و واقعي در بيشتر سازمان‌ها هم‌چنان گريز پا و دست نيافتني است؛ يعني با وجود مطلوب بودن، رسيدن به آن مشكل است.

2ـ سازمان‌ها به اين علت در كار تيمي شكست مي‌‌خورند كه ناآگاهانه در پنج دام طبيعي، اما خطرناك مي‌افتند. دام‌هايي كه آسيب و دشمن كار تيمي هستند. اين آفت‌ها به يكديگر چسبيده‌اند و نمي‌توان آنها را از هم جدا كرد و هر يك از آنها مي‌توانند سبب ناكامي كار تيمي شوند.

مدل كار تيمي:

نگاهي دوباره به هر يك از اين آفت‌ها و مدلي كه از تركيب آنها پديد مي‌آيد، مي‌تواند موضوع را روشن‌تر كند:

1ـ بي‌اعتمادي اعضاي تيم به يكديگر:

ريشه اين آفت، بي‌ميلي اعضاي تيم به آسيب‌پذير شدن در ميان جمع است. آن دسته از اعضاي تيم كه از صميم قلب سفره دل خود را در حضور ديگران نمي‌گشايند و ضعف‌ها و خطاهاي خود را پنهان مي‌كنند، زمينه‌ بروز اعتماد را نابود مي‌كنند.

2ـ ترس از برخورد:

قصور در ايجاد اعتماد، زيان‌بار است، زيرا زمينه‌ساز آفت ديگري است كه آن را ترس از برخورد مي‌ناميم. در تيم‌هايي كه بي‌اعتمادي حاكم باشد، امكان برخورد صادقانه‌ آرا و عقايد از بين مي‌رود و جاي آن را بحث‌هاي لفافه‌دار و اظهارنظرهاي جانبدارانه مي‌گيرد.

3ـ نبود تعهد:

نبود برخوردهايي سالم، زمينه‌ساز مشكل‌ ديگري مي‌شود كه نبود تعهد نام دارد. اگر افراد نتوانند در جريان بحث‌هاي باز و پرشور، نظرهاي خود را بگويند، هيچ‌گاه و يا دست كم به ندرت خود را به تصميم‌هايي كه گرفته مي‌شود، پايبند مي‌دانند، هر چند در نشست‌ها و در حضور ديگران، تظاهر به پذيرش آن تصميم‌ها كنند.

4ـ پرهيز از مسئوليت‌پذيري و جوابگو شدن:

به سبب نبود تعهد و مشاركت واقعي، اعضاي تيم، استعداد پرهيز از مسئوليت‌پذيري و جوابگو شدن را در خود تقويت مي‌كنند كه همان آفت چهارم است. در نبود تعهد به برنامه‌هاي مشخص، حتي متمركزترين و با انگيزه‌ترين افراد، غالباً از همكاراني كه كردار و رفتار آنها براي هدف تيم زيان‌بار است مسئوليت نمي‌خواهند.

5ـ بي‌توجهي به هدف:

كوتاهي در مسئوليت خواستن از يكديگر، زمينه‌ساز آفت پنجم مي‌شود. بي‌توجهي به هدف و نتيجه‌ كار، هنگامي پديد مي‌آيد كه اعضاي تيم، نيازهاي فردي مثل مقام و منيت، پيشرفت شغلي يا نياز به تأييد و ستايش يا حتي نيازهاي قسمت‌هايشان را بر هدف‌ها و نصاب‌هاي سازمان، برتر بدانند. بنابراين درست مثل وقتي كه حلقه‌اي از يك رشته‌ زنجير، بريده مي‌شود، اگر بگذاريم حتي يك نقص در كار تيمي پيدا شود، تمام كار تيمي آسيب مي‌بيند.

اعضاي تيم‌هاي يك‌دست چه مي‌كنند؟

براي شناخت اين مدل، راه ديگري هم وجود دارد و آن رويكرد مخالف (ايجابي) است، يعني ببينيم اعضاي تيم‌هاي يكدست چه مي‌كنند؟

1ـ به يكديگر اعتماد مي‌كنند.

2ـ درگير بحث‌هاي آزاد و برخورد آرا و عقايد مي‌شوند.

3ـ به تصميم‌ها و برنامه‌ها متعهد هستند.

4ـ براي ثمربخش كردن و اجراي آن تصميم‌ها و برنامه‌ها از يكديگر مسئوليت مي‌خواهند.

5ـ همه‌ فكر و ذكر آنها رسيدن به هدف‌هاي جمعي است.

اين مدل، ظاهراً ساده است اما در عمل بي‌نهايت دشوار است، زيرا آن قدر، به نظم و پشتكار نياز دارد كه كمتر تيمي ظرفيت‌ تحمل آن را دارد.

 

نتيجه‌گيري:

با توجه به آنچه گفته شد، واقعيت اين است كه كار تيمي يعني رعايت چند اصل در زماني طولاني. موفقيت اين نيست كه به يك نظريه‌ ظريف و پيچيده يا پيشرفته، معتقد و در آن استاد شويم. موفقيت‌ يعني در هم آميختن شعور با پشتكار و نظم فوق‌العاده.

سازمان‌ها به دليل ماهيت به شدت انساني خود، در كار موفق مي‌شوند. اعضاي تيم‌هاي تخصصي با آگاهي بر نقايص انساني خود، فرصت رشد گرايش‌هاي طبيعي زير را فراهم مي‌كنند:

ـ اعتمادآفريني

ـ برخورد

ـ پايبند شدن و تعهد

ـ مسئوليت‌پذيري و جوابگويي

ـ توجه به نتيجه‌ كار.

منابع و مآخذ:

1ـ لنچيوني، پاتريك؛ پنج دشمن كار تيمي؛ مترجم فضل‌الله اميني، نشر فرا: 1382.

2ـ اسميت، هيرم؛ مديريت برخود؛ مترجم حافظ كمال هدايت، نشر فرا: 1383.

3ـ غفاريان، وفا و كياني، غلامرضا؛ استراتژي اثربخش، نشر فرا: 1384.

4ـ ابيلي، خدايار و موفقي، حسن؛ دريچه‌اي بر مفاهيم نوين مديريتي، نشر شيوه، 1382.

5ـ بلانچارد، كن؛ مديريت بر قلب‌ها، ترجمه عبدالرضا رضايي‌نژاد، نشر فرا: 1383.

 

چهارشنبه 21 شهريور 1386 - 15:50


*نام:
*ايميل:
نظر شما:
* اختياری